浅析企业大学的角色定位与适用

张 锴

（海洋石油工程（青岛）有限公司，山东 青岛 266071）

1.引言

企业大学是由以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。国内外优秀的企业大学，因其各自服务的公司行业、性质等差别，或企业大学本身特点、类型以及使命定位的不同，其成功并不存在或可以被全盘复制借鉴的经验，但大多数跻身一流的企业大学之所以成功，对于组织战略的推动作用是一个共性因素。

企业大学通过拓展员工职业生涯路径和发展员工能力，在业务领域帮助提升组织绩效和解决业务问题，以及专注于促进公司内部的重大变革和转型等多种途径，将组织战略层层分解落地，并转化为人才发展策略与绩效提升方案等，从而推动公司战略目标的最终达成。

2.企业大学发展角色的分类概况

现有企业大学发展角色可以分为变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴以及培训事务专家。

变革推动者是以战略推动和变革为导向，帮助组织实现战略和业务的转型。

员工发展顾问是和经理们一起工作，去解决员工绩效问题，并向经理和员工提供合适的培训项目或建议方案。

业务合作伙伴是以业务需求为导向，以投资回报的视角审视培训业务的开展，为业务增长做出明确的贡献。

培训事务专家是组织每一次培训活动，为员工建设培训档并进行记录，更新等管理工作。

每种角色都具有典型的特征，一般来讲，成熟的企业大学根据组织战略和业务需求的不同要求，选择变革推动者、员工发展顾问和业务合作伙伴这三种角色作为着重强化和发展方向，并且几乎每所成功的企业大学都具备其中一种或几种角色功能。

3.变革推动者型企业大学

变革推动者型企业大学通常瞄准企业各阶段特别是转型时期的战略规划目标，重点关注通过学习推动组织文化、价值观以及战略的宣贯与执行，最终为推动组织变革做出贡献。

变革推动者型企业大学在组织定位上通常隶属于董事会或总裁办公室。由于在组织中的较高定位和影响力，此类企业大学能够获得公司高层最全面的支持和资源等方面的优先投入，有助于企业按照既定的战略规划，制定战略性决策，和各类相关人才发展解决方案。

运作模式是从公司战略地图入手，在各业务领域（如财务层面、客户层面、运营层面等）识别核心业务命题。通过标准化机制、流程和方法，对组织战略目标进行分解，形成包含专业力、领导力、文化力的组织能力地图。通过学习发展手段并辅之以相关的措施和行动步骤，进一步形成包含各专业系统（如市场系统、产品系统、销售系统）的岗位族能力地图，从而编制学习发展规划和具体的学习地图、知识地图。

4.员工发展顾问型企业大学

员工发展顾问型企业大学主要关注于在员工发展的不同阶段，科学规划并设计培养项目或建议发展方案，为员工持续成长提供可靠保障。该类企业大学通常面向员工的职业发展和能力提升，通过解读企业战略确定组织中长期人才发展要求，并得出核心培养人群的关键能力；然后通过能力评测、人才盘点评估等手段找到能力差距，并辅以相应的学习活动。企业大学根据学员特点、学习活动可行性、成本效益平衡等，甄选出精品活动细目，形成具有针对性的员工项目或课程体系（学习地图），并开展相应的教学设计和项目开发。

此类企业大学在组织定位上通常隶属于HR 部门，多数属于HR 部门所辖单位，此类企业大学在设计学习项目过程中能够与HR 体系的其他模块，如人事管理、员工晋升、激励、绩效管理等紧密衔接；也能够获得公司高层的支持和指导。

企业大学作为员工发展顾问的业务单位，通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，这也成为企业大学与培训中心最大的不同。

其运作模式是从企业战略入手，明确项目定位，结合岗位胜任行为标准和学员实际工作能力，开展员工能力测评。对员工的能力差距进行盘点，设定学习目标、策略和主题。在开展学习活动的过程中，综合学员的学习特点、学习活动的可行性和成本效益等因素，精选学习活动细目形成学习地图。

5.业务合作伙伴型企业大学

业务合作伙伴型企业大学重点以业务需求为导向，从投资回报视角审视培训业务的开展，为绩效提升做出明确的贡献。该类企业大学通常针对企业业务绩效的流程或问题，利用绩效技术手段，通过评估相关需求，分析内外环境，明确需达成的绩效目标，并分析影响组织绩效差距的根本原因，制定相关的学习解决方案。

此类企业大学在组织定位上通常隶属于总裁办公室，但其与业务部门的联系更为紧密，在组织定位和职能责任界定上，更偏向于业务支持。很多业务类企业大学会聘请业务部门高级管理人员和专家组成业务专业委员会，为项目开发提供专业保障，可以提供更加具有引领性的学习项目。

业务合作伙伴型大学的运作路径，主要从绩效改进的机遇入手，在组织改进、流程改进、工作改进的不同层次进行识别，提出有效的改进措施，进而对绩效改进措施进行实施和评价，以达到速响应业务绩效需求的目标。

6.企业大学运作模式的选择与适用

企业大学的建设是一个从规划定位、组织管理、运营实施到效用评估的完整的PDCA 流程闭环，必须像经营企业一样经营企业大学。因此，单纯重视课程、讲师等功能要素或流程体系的某一环节最终都会导致企业大学在组织中的战略功能无法实现。企业大学在发展过程中应结合自身目标特点和功能定位找到最适合自己的角色，并有所侧重地进行塑造。

企业规模越大，企业大学生存发展空间越大。如果企业规模较小，年度培训预算有限，成立企业大学一般只为提升企业形象，其发展空间有限。这种类型的企业大学往往比较重视网络企业大学建设。年度培训预算较高的企业大学，生存发展空间相对较好，可以在服务企业内部的同时，向产业链的合作伙伴提供相应的培训和咨询服务，也可以作为专业培训咨询机构整合外部资源为内部提供服务，减少企业利润外流。

绝大多数企业大学主要开展培训管理工作，但面临着组织能力开发以及推进企业绩效挖潜等任务，这要求企业大学从传统的培训管理工作逐步上升到研究甚至咨询层面，成为企业的大脑或智库。随着企业大学的发展成熟，未来将具备内外部管理咨询能力，可以开发出具有竞争力的培训咨询产品同时借助母体的影响力拓展母体产业链上的合作伙伴及行业客户，进一步开拓社会客户。

拥有二级以上集团公司，除集团总部成立企业大学统筹全公司培训管理工作之外，还可在二级公司成立分部进行运作，也可在集团企业大学下设职能型分部（如研发分部、各类专业版块分部等），对下属企业提供专业支持和服务。企业大学的核心人才开发工作主要为领导力开发，其它培训工作基本由下属企业自行完成，如果下属企业包含大量职业技能培训工作，可设立职业技能分院对内外提供服务。专业化企业业务往往专注某个领域，核心人才开发工作一般为领导力开发和专业人才开发（如工程行业的项目管理人才等）。

明确企业大学的价值及其价值创造逻辑，考察确定企业大学建设指导理论体系，结合实际拟定企业大学发展战略三大要素确定的情况下，基本上可以确定企业大学的战略规划。企业需要结合自己的“偏好”，根据企业文化、领导者特质和对企业大学的理解，做出决策。

国企建立企业大学需要克服保守因素，利用发展机遇，在现有体制内进行创新，因地制宜地组建自己的运作机制。尤其需要围绕变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴等战略性角色，系统梳理企业大学业务运作的内在逻辑，建立适合内外部环境的“运作机制”。