浅析EPC总承包项目材料管理中的风险

2021-02-24王健君李振鹏李长亮

海洋工程装备与技术 2021年2期

王健君，李振鹏，李长亮，王嘉

(海洋石油工程(青岛)有限公司，青岛 266555)

0 引言

我国制造企业特别是海洋工程及船舶重工业多为项目驱动型企业，企业项目管理的水平直接体现了企业的经营管理水平，项目的盈利状况也可直观地反映出企业的盈利状况。就此类制造企业的EPC总承包项目成本而言，项目的直接材料成本约占项目总成本的60%～70%。材料设计、采购、安装贯穿项目建设的整个过程，管理效果直接关系着项目建设成本、工期与质量[1]。但是，由于项目材料管理不善导致的制造企业项目材料成本超支、施工进度延误、项目返工等风险频发，对整个项目造成不利影响，甚至导致项目失败。本文以海洋石油工程制造业为背景，对EPC总承包项目材料管理中的风险及应对措施进行简要分析。

1 材料管理工作的目标

项目材料管理的主要目标是对项目材料的请购需求、采购进度、材料验收及储存、材料发放以及库存材料量等进行有效的监督管理，确保项目实施所用材料保质保量地送达施工现场，直至项目施工结束[2]。总之，材料管理就是在均衡项目成本、进度和质量目标的前提下保证项目所需材料的顺利供应。

2 材料管理工作的流程

材料管理围绕上述目标开展相关工作，具体工作流程如图1所示。

(1) 技术部门根据图纸、程序及其他技术文件按相应的模板向项目管理部提交请购清单。

(2) 请购清单经项目管理部补充材料需求时间、费用预算后，由项目管理部经理批准后发往采办部。

(3) 采办部收到请购清单后，开展相关招标、评标、签订采购合同等相关工作，并定期向项目管理部提交材料起运、到货计划。

(4) 仓储管理部负责材料到货接收、储存及发放。并定期盘点库存材料，库存量低于控制线数量时及时预警。

(5) 施工单位或分包商根据施工内容及计划提出材料申领需求，经项目管理部审核、批准后到仓储管理部领取材料。

图1 材料管理工作流程Fig.1 Workflow of material management

3 材料管理工作中的风险及应对措施

材料管理工作中的风险涉及技术、采办、验收与储存、施工等各环节，对应的职能部门分别为技术部、采办部、仓储管理部以及分包商。下面对上述环节中的风险及对应措施进行简要分析。

3.1 技术环节

(1) 材料选型中的风险。

海洋石油工程项目对钢材的需求巨大，以其中的钢板为例。就钢板长宽高尺寸而言，以宝山钢铁股份有限公司(简称“宝钢”)为例，其可提供最大宽度为4 800 mm、最大长度为25 m、最大厚度为200 mm的钢板。如此宽泛的供货范围给技术人员选型留下了充分的余地。

在某个LNG工厂核心模块建造项目中，技术人员为了达到钢板的最大利用率，对于同一材质、同一厚度的钢板选型多达五六十种，而这五六十种钢板仅仅是在长宽上有所区别，如果扩大到不同材质及厚度，仅钢板这一类材料，其型号就可多达数百种，为后续材料管理工作带来了很大困难。此种材料选型的好处是保证了材料的利用率，但过多的型号导致厂家生产周期长，易造成工期风险；此种选型使得钢板之间的可替换性变差，易导致缺料及项目延期风险。针对此类问题，应综合考虑供货周期和可替换性等因素后适当合并选型规格，对于同一材质、厚度的钢板在考虑厂家供货规格范围的基础上，综合相关因素确定一个选型范围，一般10～20种为宜，只从这个范围内选型，使选型综合利益最大化。

(2) 材料设计生产中的风险。

许多海洋石油工程企业将项目所需的某些材料物资委托给专业的设计、生产厂家完成，此部分物资多为企业自行设计并采购，材料的成本较高或企业现有技术水平无法满足质量要求。由于中标厂家多为专业口碑和技术水平较高者，企业技术人员容易忽视对供货厂家技术方面的监管或因监管不深入，不能有效预防后续材料设计、生产、供货中可能发生的风险。

例如，在海洋石油工程项目中，其许多设备体积较大，由于运输等原因，只能以散件形式到货，再由企业根据厂家设计图纸现场组装成成品，如海洋石油平台的吊机、大型撬块类设备等。根据以往经验，此类物资在后期进场组装阶段，极易出现由于损耗件余量供货不足而导致组装工作暂停。为了避免此类问题，企业技术人员应在厂家送审设计图纸时，重点审核图纸中各损耗件余量比例，如不满足要求，及时反馈厂家，以免影响后续现场组装工作。

3.2 采办环节

项目管理部根据施工计划给出材料的具体需求时间，采办部则据此时间与供货商在采购合同中约定供货时间或供货计划。但是由于项目具有独特性和渐进明细性[3]，每个项目的施工计划都会随着施工的进行而存在变动的可能，一旦供货计划不能随着施工计划的变动而调整，势必对项目的施工造成不利的影响，若供货不及时，甚至可能面临施工暂停、人员怠工的局面。

为了降低此种风险发生的可能性，项目管理部应定期组织采办部、技术部门、分包商等对当前材料供货计划与施工计划的匹配性进行梳理。对于不匹配项积极寻求解决措施，如采用已到货材料替换；调整工序适应材料到货计划；协调厂家优先排产；派遣人员驻厂家督办等。

3.3 验收与储存环节

(1) 验收过程中的风险。

在项目材料验收过程中，经常只是对材料外观完整性进行检查，如表面有无机械损伤、锈蚀等情况，而忽略了对材料内部或隐蔽部位的检查。如果不能在验收阶段及时发现这些部位的质量问题或隐患，则很可能导致后续调试阶段的工作失败，进而影响项目整体进度。

对于大型储罐类设备，除了基本外观检查外，还需检查其内部有无锈蚀、缺陷等情况。对于电缆，除了检查其外观有无破损外，还需借助仪器检查电缆内部缆芯有无折断等情况。

(2) 储存过程中的风险。

材料储存过程中的风险主要为质量风险，包括生锈、失效、性能劣化等，如果不能在储存期间对材料做好维护，则可能导致上述问题发生，影响材料的正常使用，严重时可导致材料作废，造成项目直接经济损失。

海洋石油工程项目需要维护的材料主要包括机械设备、电气仪表设备以及阀门和管件等几大类，其维护要点和周期也各不相同。需根据供货厂家指定的维护周期制订相应维护计划，严格按照计划做好储存维护工作。例如，对机械设备，在未涂装部位涂抹防锈油；对于电气仪表设备，定期测接线头和接地绝缘值，定期检查储存区域湿度及干燥剂状态，封堵所有开口，防止灰尘进入；对阀门和管件类，在未涂装部位涂抹防锈油，法兰面使用临时保护盖进行保护，定期检查内部部件状态等。

3.4 施工环节

重工制造企业所承揽的项目工作量往往较大，企业经常采用分包的形式来完成项目工作。由于施工现场条件艰苦且有一定危险性，分包商人员流动性较大，很多分包商不得不起用经验不足的现场材料管理人员，导致材料在分包商手中损坏、丢失的情况时有发生。目前部分企业对分包商的管理还停留在以包代管的模式，材料到货验收后直接发放给分包商管理，过程中缺少相应的监管控制，导致材料在分包商手中损坏、丢失情况愈演愈烈，不仅给项目带来直接经济损失，还可能导致项目施工因材料不足而延误。

项目管理部门应针对分包商材料人员流动性大，现有材料人员经验不足的现状，制订相应的培训、考核机制。通过培训使其掌握材料管理岗位基本技能，通过考核确保上岗者为培训合格的人员[4]。同时，企业应督促或协助分包商建立与业绩、经验等挂钩的激励制度，确保优秀的材料管理人员留得住，并可开展“师带徒”工作模式，由优秀的有经验的材料管理人员指导新员工或经验不足的员工，进一步稳定材料管理人员队伍。