罗伯特·巴特里克：项目集不仅仅是关于项目的

尉艳娟

罗伯特·巴特里克（Robert Buttrick）被称为“项目管理标准界的实践派”。他专注于商业驱动的方法、流程和标准，参与了众多项目管理标准的制定工作。他是英国标准协会（British Standards Institution，BSI）项目管理委员会MS2的成员、ISO技术委员会TC258（项目组合、项目集和项目管理方面的国际标准）的英国首席专家，亦是PRINCE2（2017年版）的合著者，主要负责实践和裁剪应用方面。

这是本刊对罗伯特·巴特里克的第二次专访，本次专访主要围绕项目集管理的话题展开。

罗伯特·巴特里克第一次参与项目集是在1978年左右。他回忆道：“彼时，项目集被称为项目。名称并不重要，重要的是你如何管理它。四十多年过去了，我们对项目集有了更多的共识，制定了许多标准和方法，从而避免了很多误解和麻烦。”

关于项目集管理，罗伯特·巴特里克出版了多本基于实践经验的著作。在高尔《项目集管理手册》（Gower Handbook of Programme Management）中，他负责关于项目集管理流程的撰写工作。他解释道：“流程本身并无作用，流程必须在项目集的文化、责任和支持工具的背景下运行。换句话说，情境很重要。”他提出了一个项目集管理流程的体系结构，将其分为综合过程、支持过程和专家过程。这是目前大多数标准采用的结构方式，但有的标准可能使用不同的词，如用“主题”代表“支持过程”。

近期，罗伯特·巴特里克出版了《项目集和项目组合实操》（The Programme and Portfolio Management Workout）。读者朋友这样评价：“读这本书就像看到他亲自在教室里指导我们并挑战我们思考一般。”希冀以下的采访能够给读者朋友带来感悟。

项目集必须作为一个单独的实体运作

记者：据您观察，在项目集管理实践中存在哪些常见的错误或者误解？

罗伯特·巴特里克：最常见的问题是，不把工作作为一个项目集来设置，而是设计一个像传统的公司线性结构那样的垂直组织，包括CEO（相当于项目集发起人）、COO（相当于项目经理），然后是财务部、人力资源部、支持办公室、质量部和一系列技术部门。部门之间是孤立的，拥有不同的项目管理、风险管理、计划和报告流程，结果造成了大量的重复和浪费，不利于有效的团队合作。一个项目集必须作为一个单独的实体运作，我们需要设计一个矩阵，以确保项目集的所有人使用共同的流程和工具，并有相同的目标。通过这种方式，我们可以不受部门内部预算和不同目标的限制，把工作集中在价值创造上。

项目集不仅仅是关于项目的

记者：项目集管理的趋势是什么？换言之，项目集管理应该朝什么方向发展？

罗伯特·巴特里克：如今，许多项目集主要侧重于项目，我们需要认识到，项目集有一系列组成部分，而项目只是其中一个，项目集中那些“非项目”的组成部分通常被称为“其他工作”或“其他相关”工作，包括支持服务（如PMO）、持续改进计划等。举个例子，在产品管理中，一个项目集通常包括新产品的开发（按项目进行管理）、现有产品的改进（按项目进行管理）、产品的日常运行（按日常业务进行管理）和寿命结束时产品退出（作为项目进行管理）。在这个例子中，项目集不仅仅是关于项目的，它包括项目和非项目的内容。产品经理是一个真正的项目集经理，他们必须平衡现有产品的收入与新产品的投资，应对创新，关注竞争对手的一举一动、监管政策的动向（不确定性），同时维护人们愿意购买的产品组合。

项目集经理不是项目经理的升級版

记者：很多人认为项目集经理是项目经理的升级版，您怎么看？VUCA时代，项目集经理应具备什么样的品质或能力？

罗伯特·巴特里克：项目集与项目有很大的不同，项目集经理需要一套不同的技能。项目集经理比项目经理更远离实地发生的事情，需要在更具战略意义的层面上开展工作，成为商业领导者。

一个项目集可能包括许多项目，每个项目都有自己的生命周期，彼此有依赖关系，并穿插在非项目工作中。项目集经理需要能够处理较大的、较复杂的工作，了解商业案例，并确定范围和目标，以尽量减少依赖性，并在不丧失可见度和控制的情况下，将尽可能多的权力移交给下级管理人员。项目集经理还需要有远见，把关注点放在成果上，把交付工作留给有技能的项目和专业管理人员。一个好的项目集经理不一定是好的项目经理。MBA课程可能比项目管理硕士课程更适合项目集经理。

衡量项目集成功标准：收益和结果

记者：在您看来，我们应该如何衡量一个项目集的成功？

罗伯特·巴特里克：这很简单：收益和结果。然而，由于启动项目集的原因几乎是无限的，因此很难定义实际使用的指标。项目集的成功需要与发起组织的目标相关联。由于项目集有不确定的部分，一个项目集可能有一套嵌套的成功标准，因为每个组件都可能实现目标的不同方面。在标准出现争议时，项目集发起人必须在组件的成功标准的实现情况之间取得平衡，做出符合发起组织最大利益的选择。除此之外，对于什么是成功，相关方可能有自己的看法，这是项目集经理要谈判的另一个雷区。

记者：有专家认为，失败的项目会应该快速失败。对此，您的理解是什么？在项目集管理实践中您曾“扼杀”过项目吗？

罗伯特·巴特里克：是的，我在一个10年内花费约10亿英镑的项目集中“杀”了很多项目！在这个项目集中，我们有4项主要活动：开发新服务，部署新服务，运行新服务，改善业务。

该项目集提供约30项服务，每项新服务必须部署在200多个地点。当一个服务开发项目失败时，我们不得不终止已经在进行的20个后续的部署项目。为什么在服务尚未准备好的情况下就启动项目部署工作呢？这是一个机遇与风险的问题。我们希望尽快获得收益，而且提前开始部署的风险小于之后部署获得的收益。该项目集中很多开发项目确实能够按时交付，所以这是一个值得冒的风险。我们可能在某一项服务上损失了一些钱，但是总体上获得了更大的收益，这就是项目集管理的乐趣所在。项目集中有些不确定的部分并未达到预期，我们的计划需要反映这些风险。

可持续性应贯穿整个项目集

记者：我们一直在提倡可持续发展。您认為应该如何将可持续性引入项目集管理？

罗伯特·巴特里克：简言之，可持续性应该从一开始就引入，并贯穿解决方案的整个生命周期，这可能会超出项目集的结束时间（取决于如何定义项目集的范围）。可持续性不应该是“马后炮”，而应体现在你的工作方式中。关键是，从一开始，在项目集的背景下定义什么是“可持续性”，然后在此基础上制定要求和约束条件。

项目集相关方管理与认证

记者：您对项目集的相关方管理有什么建议？

罗伯特·巴特里克：项目集通常有一个更复杂的相关方网络。但是，项目集并不一定比项目更大，有些项目集在一个项目面前相形见绌。如何让相关方参与项目集取决于相关方是谁，以及你和他们的利害关系，因此你需要确定相关方，了解他们的需求，了解朋友和敌人，与有影响力的人保持密切联系，利用团队来分散工作量，保持相关方的参与度。

记者：有人抱怨自己虽然获得了项目集管理认证，但在实际应用中仍有困惑。您能就如何将理论应用于实践提出一些建议吗？

罗伯特·巴特里克：知识是好的，但知识的应用才是最重要的。我的建议是获得一手的实践经验，把理论变成实践。建议大家参加一个管理良好的项目集，因为向不知道自己在做什么的人学习是毫无意义的。成为项目集支持办公室的一员是个良好的开端。记住，求职面试不仅是公司面试你，你也要面试公司，弄清楚他们是在正式管理一个项目集，还是只是在工作中使用一个时髦的标签。一旦进入岗位，保持阅读，不断学习，提出问题，积累你的经验。

项目集管理的原则

记者：最后，请您总结一下项目集管理的实践原则。

罗伯特·巴特里克：我总结了6个原则。

（1）确保项目集与发起组织的商业战略和目标相一致。

（2）在整个项目集期间，重新验证开展该项目集的理由，特别是在做出重大承诺时。从战略、经济、财务、交付因素和风险方面考虑。当重新验证项目集的合理性时，检查结果是否仍是该项目集所需要的。

（3）注重结果和收益。仅仅创建一个“可交付成果”或“输出”是不够的。如果创建的输出没有被使用，那它们也是无用的。

（4）确保治理和管理方法是适当的。不要为了流程而遵循流程，那些不明白自己在做什么的人往往会执着于此。做到管理松弛有度，确保员工理解管理方法并有能力使用这些方法，毕竟他们需要一起工作，相互依赖。

（5）不要仅仅根据直线组织结构来确定项目集范围。要在跨组织边界的多学科团队中工作。

（6）确保项目集计划能反映风险，并能灵活应对意外情况。即使一些项目没有按预期交付，一个项目集仍然可以成功。如果一种方法失败了，试着用另一种方法达到你需要的结果。如果你处在一个快速发展的环境和市场中，不要花太长时间来交付，否则你会被竞争对手或新兴技术所迷惑。每个计划都有风险，要理解这种风险，如果风险是不能接受的，就要用不同的方式实现目标，不要固执地执着于第一个想法。P

（本栏目由项目管理者联盟协办）