有企业降低成本的途径分析

焦振波

本文主要探究国有企业降低成本的途径。研究过程中，以国有企业降低成本重要性切入，分析可增强国企竞争力、增加国企利润、保障国企生存发展，以此为研究基础，结合当前国有企业成本控制存在问题，提出解决对策，以期为相关工作者提供有益借鉴。

一、前言

随着社会经济发展，我国政府加大简政放权力度，使得市场经济愈发活跃，且经济新常态下对落后产能加速淘汰，催生出诸多新产品、新技术、新模式与新业态，削弱了投资与要素驱动優势，市场竞争愈发激烈，为国有企业带来了更多机遇与挑战。在此种情况下，国有企业为了实现发展与生存，则应当提高经济效益，降低各个环节成本。以此可知，成本控制已经成为国有企业今后管理工作的重点。

二、国有企业降低成本重要性

（一）增强国企竞争力

在市场经济环境下，其本质而言属于市场竞争机制，与计划经济体质不同，所有企业均以平等地位投入至市场竞争中，政府仅负责监管，不能行政干预或计划指导。而在此种情况下，国企能否在现代化竞争中发展壮大，在于是否能够承担服务或产品生产供应，满足以客户为主的市场，获得更多市场优势。为了竞争中能够以低廉价格获胜，则必须降低成本，降低价格，进而通过扩大基数的方式提高自身竞争力。

（二）增加国企利润

国企任何情况下降低成本均可增加利润，即利润=收入-支出，收入不变下减少支出成本即可增加利润;收入增加则减少成本可提高利润增长效率;收入降低减少成本可减轻降低利润速度。

（三）保障国企生存发展

国企在经营中面临诸多问题，包含经济环境逆转、同业竞争、职工要求改善薪酬等，内外部压力较大。为抵御内外部压力，则国企应当在提高产品质量、增加产销量、创新设计产品基础上降低成本，即可扩大销售，稳固基础经营。

三、国有企业成本控制存在问题

（一）成本管理意识不足

国企在以往计划经济体制下，政府作为控制成本的主体，其成本控制在于完成指标，未能认识到成本控制与自身发展息息相关。在市场经济下实现了政企分离，国企不再接受政府直接管理，加大了自主经营权，自负盈亏，参与到市场竞争中，此种转变未能使国企迅速适应，导致其成本控制意识较为薄弱。一方面在于管理者缺乏市场观念，未能根据市场环境变化制定成本控制决策，且管理者流动性强，易产生短期决策行为。另一方面则是财务人员水平有所不足，专业知识不扎实，对于成本管理同样造成影响。

（二）信息真实性有待提高

成本控制信息失真主要体现在以下几点：第一，部分管理者为谋求私利，不计或少计成本，导致账目混乱、信息失真、虚盈实亏，报表账目与产品成本无法将企业成本反映出来;第二，当前成本管理制度以产品为核算对象，仅能掌握产品成本，无法将各部门成本责任纳入其中，内部缺乏评价业绩依据;第三，国企尽管已经初步进行信息系统建设，却未能将其应用在整体环节，或是各部门系统模块缺乏衔接性，统计数据、生产管理仍存在人为主观现象，造成信息失真，对于经营决策造成影响。

（三）分工过细机构复杂

国有企业当前分工愈发惊喜，对于内部协作管理提出较高要求，也提高了企业管理中的协调成本。并且，分工过细也会造成企业管理向复杂化发展，浪费人力资源，提高了成本。同时，该问题还会造成机构复杂，提升管理费用，尽管通常不将其计入至生产成本内，但同样会对总经营成本造成影响，以成本控制层面而言不提倡该做法。在市场及科技逐步发展下，也应当随之调整管理机构，否则庞大的管理团队、降低的工作效率均会制约国企发展。

（四）内部控制需健全

国企当前在内部控制方面仍有不足，主要是在于未能构建完善内控体系。一方面在于管理者未能深入了解内控内涵，仅认为其具有监督作用，内部缺乏健康价值观与良好文化氛围。另一方面则是监督力度不足，国企可分为内外监督，外部监督主体为社会与政府，但监督机构管理分散、标准不一、功能交叉。无法良好衔接，难以达到目的。而内部监督主体以监事会与内部审计机构为主，在监事会中通常会受到董事会控制，缺乏一定独立性，无法形成有效监督。

四、国有企业降低成本的措施

（一）实现全员参与

国企在发展中仅靠压低费用或省钱难以达到良好降低成本效果，且部分刚性开支节省成本空间较为有限，应结合产品行业战略方向，跟上时代发展步伐，寻找产业价值控制关键点，从成本管控重点环节切入，摒弃以往单一控制成本方法，采取战略性成本管理措施，强化人员成而不能意识，构建现代化成本管理理念，保证产出投入比例均衡，投入成本费用与其获利能力相符（研发设计投入与产品收益配比）、经营收益与成本匹配、营销售后与产品市场增长率匹配等。为此，则应当建立成本控制责任中心，分解上述指标，推动全员参与其中，从上游商业活动开始落实到整体过程，做到人人参与，制止徇私舞弊，将过期管控重点从事后财务反馈生产成本数据，向前推移至供应与生产中，实现全过程监控，抓住整体产品从投入至产出的生产周期，且总结监督各环节成本执行及偏离情况。同时，将动态与静态成本控制相融合，不仅管理国企成本静态数据，还要深入分析陈哥不能变动前因后果，实现动态化管理，其中包含战略成本管理、作业成本管理、质量成本管理及项目成本管理，还需对税收成本、沉没成本及机会成本综合考虑。

（二）建立信息系统

国企在成本控制中，为提高成本信息准确性，解决各部门信息系统衔接性不足问题，则应当结合国企实际经营情况，构建统一信息架构，做好功能设计工作。该信息系统主要功能如下：

第一，定额预算系统。预算可量化行为计划，有助于人员贯彻和协调计划，通过预算有助于管理者制定可行性降低成本措施。该系统包含定额管理与预算管理。在定额管理中，包含设备、材料、人工及电子化定额手册，有助于人员管理查阅;预算管理则实现网上材料、经营等各种成本预算管理，且根据执行预算情况对其进行调整。

第二，物资管理系统。国企实施精细化、信息化成本管理模式，对于企业各个环节物资提出的数量、空间及时间等进行规范，做到有效衔接，该部分环节包含仓库管理与材料核算。仓库管理模块负责材料收发存记录，对库存消耗进行实时统计;材料核算则拥有网上材料申领及查询材料应用计划功能。

第三，设备物资系统。设备物资可通过生命周期管理模式，构建动态库存管理系统，将使用物资过程可能做损耗物资本身过程，使用时间与任务性质决定损耗程度，在系统中根据损耗程度对其库存状态进行调整，一个循环后尽管其数量并未产生变化，但库存状态可将物资是否仍处于可循环应用周期反映出来，如此反复，直至完全消耗该物资。

（三）整合组织机构

国企在经营管理中，任何不必要组织机构与工作流程均会增加其成本，造成不必要支出。所以，为了降低成本，则应当对当前组织架构合理性及工作流程必要性进行深入研究，且在此基础上，对国企竞争优势加以分析，明确核心任务目标，将繁琐的工作流程取消，重新调整组织结构。在具体实施中，抽调生产人员、管理层、科研人眼组成改革领导小组，全面、细致的调研企业，结合企业情况根据不同系统、专业层面做出总体规划以及分批分期实施计划表，尤其是同一系统内后期服务、辅助生产等机构应当统一规范。并且，组织结构是根据专业分工，其由紧密协调的管理、部门、车间、销售、科研、技术、生产等人员构成，在调整过程中，还应当根据生产工艺、职能、技术水平、生产性质及人员素质，结合经营、生产、科研等活动相对独立性与可分割性加以划分，使得各部门可构成链条式结构，做到环环相辅，将工作周期缩短，提高工作效率。而在强调人员分工基础上，还应当注重部门人员协调工作，分析基层人员是否叠加分工、重叠配制、顺畅协作等，将上述关键点把握好，通过调整内部组织结构，即可实现左右上下密切联系，简便程序，发挥国企综合组织协调能力。

（四）成本控制前移

国企在成本控制中，为进一步降低成成本，立足于上下游价值链实现成本管控。

第一，将现代企业降低成本重点移到产业链前段，及降低成本重点从生产阶段显性资金投入前移至隐形产品设计极端，且分析调查产品可行性研究报告，构成立项报告，在前期研发设计等投资决策中，根据报告了解投资后产品生产及销售获利能力及生产成本高低。前期如若战略决策失误，则必定会导致后期投产节约开支，弱化国企竞争力，反之，在战略上对产品新型技术加以分析，以现代化手段将成本降低，即可有效避免后期生产损耗，实现物力与人力的解放，提高生产效率，实现降本增效与开源节流，提高企业市场竞争力与盈利能力。

第二，国企在当前环境下，需以市场需求为依据进行成本管控，设定目标成本时投入最小资本获得最大盈利，客户对产品新技术、性价比、新设计需求较高，满足客户差异化需求，即可提高產品市场占有率，增加利润。因此，应当在产品设计中适当融入高科技技术，在满足市场需求的同时降低成本。

（五）健全考核机制

国企需建立成本控制、预算、核算及考核制度，加强财务人员综合素质，保证其熟悉生产环节及各流程，成本管理型财务人员，从反馈时候财务成本转变为事前、事中、事后全过程成本数据管控。每个年度与季度下达成本绩效考核目标，将员工绩效与成本效益相联系，做到责任到部门与个人，使得人人重视成本管控，对降低成本措施执行进行监管，提高成本控制水平，进而促进企业综合实力的提升。

五、结语

综上所述，国有企业降低成本属于复杂的系统性工程，对国企生存发展至关重要。以国企而言，强化成本控制，能够有效提高竞争力，可从实现全员参与、建立信息系统、整合组织机构、成本控制前移、及安全考核机制的方式，结合企业实际情况，实现动态化成本管控，进而提高国企综合实力。

（作者单位：西山煤电（集团）有限责任公司机电厂）