汽车零部件企业库存管理问题和对策探讨

汪霞

我国汽车行业近10年获得飞跃式的快速发展，汽车行业成为了重要的实体支柱产业，国内汽车零部件企业也逐步从单一加工模式转变为核心零部件的全流程研发生产销售模式。随着国内汽车零部件企业的发展不断向国际同行业看齐，在竞争日益激烈的市场背景下，提高企业的供应链管理水平已迫在眉睫，而库存管理属于供应链管理的核心内容，本文阐述了库存管理的概念及管理意义，提出了当前汽车零部件企业库存管理的现状及存在的问题，并给出了一些管理对策。

一、前言

根据中国汽车工业协会的统计数据，近年来汽车销售呈下滑趋势，尤其是在居民负债率增加，消费意愿降低的前提下，汽车售价逐年降低。为此，众多车企都在思考如何能使企业提质增效、降本节支来度过行业寒冬，而库存成本是制造企业最大的成本之一。本文打算针对汽车零部件企业当前库存管理现状，对如何提高库存周转效率、如何合理设置安全库存、如何控制呆滞积压库存等几个问题进行探讨。面对客户订单及市场需求的预判，如果库存备货不足，会影响日常的业务运转，库存太多又会产生高昂的成本，所以如何控制合理库存成了企业重点关注的事情。

二、汽车零部件企业的业务特点及库存管理的必要性

（一）汽车零部件企业的业务特点

汽车行业的零部件供应商，通常面临客户的需求为品种多、批量小、要货急、价格低，且行业竞争逐渐从国外转移到国内，成本越来越透明，服务意识越来越高，企业获取利润的来源，除了保持技术领先的持续竞争力以外，更多是通过挖掘内部精细化管理的潜力来维持企业持续发展。

（二）进行库存管理的必要性

1.有利于压缩周转库存

周转库存需涵盖从供应商的采购周期、企业自身的生产周期、向客户交付的运输周期所必需的全部库存，它是维持企业正常运营所需。比如生产周期是3周，那生产线上必须保持3周的在制库存;运输过程是1周，就会有1周的在途库存。周转库存的根源是周转周期，只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、生产工艺的优化、精益生产的合理安排等措施，本质上都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。

2.有利于降低安全库存

安全库存是为了应对不确定或突发因素，比如订单量需求变更、交期变更、质量问题等。安全库存存在的根源是不确定性。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。通过合同约束以及内部信息共享，降低需求和供应的不稳定性，最终降低安全库存。

3.有利于减少积压库存

积压库存既不是支持正常运营，也不是应对不确定因素，因此也叫多余库存、负绩效库存。积压库存更多的是人为造成，比如盲目备料、超额采购、订单取消、设计变更等。因此减少积压库存必须从提升管理着手，改“以产定销”的推动式管理為“以销定产”的拉动式管理，提高决策水平，减少多余库存的产生。

三、汽车零部件企业库存管理的现状及存在的问题

（一）存货占比高，资金占用多

汽车行业包含整车厂、一级系统集成商、二级零部件供应商等，除了逐层设置付款账期，还普遍推行“零库存”供应链管理模式，汽车零部件企业需要铺设数月的流动资金，还要保持充足的存货供应能力。从企业资产负债表结构看，存货占企业流动资产以及总资产的比重越来越高，企业需要的流动资金数量越来越大，从而造成企业经营成本不断上升。

（二）话语权不均，信息不对称

汽车零部件企业作为汽车行业的中间层，除了保证产品质量外，还要平衡客户需求与供应商供应水平的差距，国内车企往往以价格为导向选择供应商，一旦成本控制目标得不到保证，会快速更换供应商，因此双方合作忠诚度不高。客户为了追求自身利益，对零部件供应商一般只提供粗略的需求预测，甚至为了获取更优的供应资源，不惜夸大需求信息，造成汽车零部件供应商在库存管理过程中，因信息不对称导致库存不足或库存过剩。

（三）管理基础弱，执行不到位

多数汽车零部件企业都遵循客户至上的服务理念，而库存管理过程中存在的诸多问题，往往需要从源头上与客户交涉，在实际管理过程中，相关部门为了逃避责任，对企业制定的相应流程和制度视而不见，避重就轻，转移矛盾，甚至隐瞒事实，企业管理层疏于日常管理，在缺乏全面了解企业现状的基础上，容易误判决策，导致库存管理失控。

（四）制度不健全，考核有缺失

现实中很多企业进行库存管理时，缺乏有效的内控制度，导致经常出现常用的材料，采购部却大量储备;半成品堆积如山，生产线却停工待料;呆滞料长期积压，客户却天天催货;一边加班赶交期，一边客户又紧急叫停发货。人们试图混淆正常库存与异常库存的区别与联系，甚至故意将积压库存解释为安全库存，来掩饰管理的不足，因此需要重视库存周转率、积压消化率、交付及时率等指标的考核运用。

四、改善汽车零部件企业库存管理的对策

（一）加快周转频率，降低周转库存

1.合理优化供应资源

针对采购订货周期较长或稳定批量采购的物料，要求供应商同步建立安全库存数量，来缩短企业的采购周期。在开发供应商资源时，应优先选择有同行业供货经验、距离企业更近、经营理念相通的供应商。

2.设计环节标准化

从材料的选型，到供应商的加工工艺，企业自身的生产工艺，包装规格、运输要求等，都应尽可能在设计环节做到标准统一化，这为后续的物料采购、仓储保管、生产加工、运输交付等环节都提供了压缩周期的有利条件。

3.推行精益生产模式

全面导入精益生产模式，缩短生产周期。比如将部分耗时长、效率低的非关键工序对外转包，提高自身的人工利用;柔性设计单一产线能满足多品种型号的切换;加强原材料入库检验环节，确保材料上线生产合格，减少返工返修现象;打破瓶颈工艺，减少停工待机等无效工时;选择最佳区域，建立材料配送点，节省停工待料时间，加快从原材料到完工品的周转频率，降低存货占企业流动资产以及总资产的比重，减少存货环节的资金沉淀。

（二）控制不确定因素，减少安全库存

1.追溯安全库存根源

安全库存存在的根源是来自内外部信息的不对称。外部信息不对称通常表现为客户临时追加或减少订单量、客户要求提前或延迟交货、供应商延期交付材料等;内部信息不对称包括各种生产条件准备不充分而误判完工入库时间等，包括生产员工的熟练程度、生产设备的故障率、产品的合格率等。

2.增强合同法律意识

外部信息不对称，可以通过商务合同进行约束，对涉及供应链端上下游的订货量、交货期等关键信息，在合同中设定双方可以接受的浮动变更范围，对于仍然超过约定范围的变更不予接受或附加惩罚性条款等进行进一步约束，来控制此类不确定性因素的发生。

3.持续提升管理工具

内部信息不对称，应通过科学手段打通内部信息及时共享。如今在国家大力推行工业4.0的改革背景下，企业纷纷加入了智能制造的改革浪潮，在传统以财务核算为主的ERP基础上，打通延伸至以车间生产核算为主的MES管理模式正在被汽车零部件企业所追捧。利用更加科学的管理手段，能在接单生产前就提前知晓各项生产准备情况，比如设备完好率、生产人员安排、材料库存、合格率等，如此在生产过程中因准备不充分而中断生产的概率将大幅降低，减少以上信息不对称因素，能有效缩短生产周期，准时向客户交付订单，降低安全库存储备量。

（三）强化内部管理，消除积压库存

首先，积压库存是企业管理不力的结果，必须从源头加以控制，强化计划职能，提高预测的准确度，充分调研客户需求，提高决策的质量和及时性。供应链计划始于需求计划，需求计划制定后，根据库存余量来确定新的生产任务以及采购任务，后者以前者为基础，这样环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。

其次，对于企业来说，常见的挑战是销售和计划协作度低，需求预测的准确度低，安全库存并不安全。供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划的偏差。计划有数据，销售有判断，两者结合起来才能产生准确度最高的预测。实际操作中，应与客户充分沟通，严格按客户需求投产，避免过早过量地投入，减少大量的库存和现场在制品，还要结合往期订单执行情况分析，逐步形成科学规律的预测方法，强化提升企业内部的管理与执行力，削弱对个人经验主义的依赖，将更多的经验转化为科学流程，从而达到源头控制积压库存产生的管理目的。

（四）完善相关制度，落实有效考核

1.科学建立三道防线

汽车零部件企业的供应链应设三道防线，即：需求预测、库存计划和供应链执行，需求预测的准确度提升，能大大降低积压库存的产生;超出需求预测的偏差部分，由安全库存来应对;严重偏差范围的部分，由供应链执行来补救，即重新快速组织采购、生产、交付计划。企业应根据三道防线的管理要点，制定科学的管理制度，包含存货管理制度以及相关的产、供、销管理制度，保障企业财产安全与完整。

2.合理运用考核手段

根据企业管理水平，结合相关制度要求，从计划准确率、存货周转率、盘点准確率、积压消化率、交付及时率等相关管理要素中，设置精简量化的计算指标，运用于管理考核，通过评价反馈考核结果，不断改善管理状况。

五、结语

本文阐述了汽车零部件企业库存管理过程中存在的问题，从周转库存、安全库存、积压库存等方面分析了库存管理问题产生的原因，并从加快周转频率、控制不确定因素、强化内部管理等方面提出了解决对策。在行业市场化程度越来越高的背景下，提升企业的库存管理能力，能帮助企业增强市场竞争力，对企业成本控制、资金利用、人员及设备利用等方面都具有非常重要的意义。

（作者单位：无锡晶晟科技股份有限公司）