中小民营房地产企业内部控制存在的问题及对策研究

米海薇

近年来，民营企业中的佼佼者，尤其是一些与国外市场密切联系，加强合作的企业，都是有良好的内部控制机制，公司管理规模化。而相反，一些民营企业寿命短，朝不保夕，都是因为内部管理无法应对外部环境，从而使自己被市场淘汰，可见，内部控制是企业管理的重要内容之一，也是当前很多中小民营企业的管理层面临的一大难题。基于此背景，本文以“中小民营房地产企业”作为研究对象，从内部控制的概念、要素及其作用出发，深入研究了中小民营房地产企业目前内部控制存在的主要问题，然后针对问题提出了解决对策。论文对于提高中小民营企业内部控制水平，促进其可持续发展具有一定的参考价值。

国际化的步伐越来越快，资本市场的竞争越来越加激烈，为了能够在日益激烈的市场竞争中占据有利地位，中小民营企业应该通过向竞争力强的大型企业学习优秀的经营管理方式，学习有效的合理的内部控制理念，最大程度的优化自身企业的资源配置，降负债、增利润，控支出。这九字方针是各企业都追求的经营方针，这就需要企业通过有效的内部控制，提高财务管理水平，但如何通过有效的内部控制优化经营管理方式，为此，本文将深入研究中小民营房地产企业内部控制的概念及存在的问题，并针对问题探讨解决措施。

一、 内部控制的概念及要素

企业内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，为了实现控制目标的过程。

内部控制目标包括：第一，确保企业经营管理合法合规。第二，确保企业资产安全完整。第三，确保财务报表等相关信息真实、完整。第四，确保提高企业的经营效率和效果，促进企业战略目标的顺利实现。

内部控制的要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。通过内部控制，在保证企业合法有效经营的前提下，保证资产的安全有效利用，资金的高速周转，对外提供真实可靠的财务报告及其他披露信息，保证企业即可高速周转又有效率，良性的内部环境，可持续的发展计划，有效的信息互动，使民营企业也能向高周转企业逐步靠近。

二、中小民营企业的界定及特点

工业和信息化部等国家四部委于2011年6月颁布了《中小企业划型标准规定》，该规定指出，我国中小企业的划分标准是企业规模、从业人数和营业收入，结合行业特点具体制定。对于房地产开发企业而言，营业收入200，000万元以下或资产总额10，000万元以下的为中小微型企业。民营企业是指产权性质为非国有国营的企业。中小民营企业是指产权性质为非国有国营的中小企业。

在我国，中小民营企业通常采用家族管理模式，具有集权化领导、专制决策、人才聘用存在危机、生命周期过短等特点。

三、房地产企业内部控制现存的问题

（一）企业管理层忽略了内部控制的重要性

中小民营房地产企业的经营决策层重视股东利益最大化，以追求利润和现金流为上，忽视了内部控制的作用，认为内部控制是规章制度，只是摆在那里的条条框框，对企业的经营起不了什么作用。导致一旦企业出现问题，不能及时被发现，也不能及时得到解决，小问题也会发展成大问题，严重影响到公司的正常经营。

（二）内部控制制度不完善，投资决策缺乏可行性分析

目前，大部分的中小民营房地产企业缺乏完善的内部控制制度。相关的财务制度、成本控制、运营方式等都存在个体差异化，业务流程和制度不规范，不健全。为了节约成本，一人身兼多职，在人力成本节约的情况下，忽视了时间成本，忽视了因为差错导致的经营成本。

没有设置监事会，在公司的决策上存在一言堂，中高层管理人员中存在管理权相对集中，导致经营管理和发展规划缺乏民主集中。工作执行过程中，程序监督不到位，容易增加企业经营风险。业务部门只是按照领导的决策去执行，没有一个监督部门去跟踪事项发展的走向，从而使信息的准确性、及时性和完整性大打折扣，使企业的经营预判性受到阻碍，不能够做出合理的经营决策。

（三）内部监督机制不健全

目前，部分中小房地产企业未设立内部监督机制，各个部门各司其职，自己做自己的事情，没有一个机制可以在全局观来看未来经营模式，没有起到运营过程中的事前预判、事中控制、事后复盘的良好作用，导致没有内部监督，使得和实际业务脱节的情况层出不穷，从而使各个中心部門无法按照内部控制制度的要求合理的开展工作。

（四）内部控制人员的缺乏，没有合规的内部控制流程

目前，因为员工的来源不同，学历和受教育程度良莠不齐，内部控制这个概念并没有贯穿于每一个员工的岗位职责中，员工对内部控制的概念并没有理解的很透彻，内部控制的落地和执行不足。内部控制主要是靠员工在工作中能够自觉发挥主主观能动性，以员工的主观能动性和执行能力为主要方向，可现行情况是，员工按照指令办事，以完成工作指令和任务为主，缺乏思考。有些人综合能力不高，缺少专业水平和和执行能力，从而使内部控制制度在企业中无法达到预期的理想效果。

一人身兼数职，既在经营过程中是经办人、执行人，同时也是监督人，工作职能存在权限交叉问题，可能只是以自身部门的利益出发，本位主义严重，兼顾运营，又缺乏运营的专业知识，又想使工作职责能够相互牵制，却无法达到预想效果。

（五）缺乏高水平的内控管理人员

例如碧桂园、万科这样的大型企业，都有规范化的内部控制流程，但是小型房地产中人员学历较低，缺乏高学历人才，员工内控意识普遍较低。我所在的单位是民营房地产，今年来政府招商引资进来很多国企房地产或者央企房地产，比如碧桂园，高周转企业，通过总部的支持拿地后，在开发阶段，利用开发贷款进行工程支付，房屋销售后，告诉回笼资金，用于还掉贷款，再进行下一步的扩张，继续拿地开发，资金回空快，而我们本土房地产，周期缓慢，通常是所有资金用于开发一片土地，等到清算完，再去进行下一步的计划，所以战略扩张慢，只能在本地发展。如果可以从外地聘请一些财务、运营等精英人才，业财融合，把现金的理念带来本企业，更能够快速发展。

四、加强中小民营房地产企业内部控制的对策

（一）提高管理层内部控制意识

建立一个有效的内部控制体系是公司有效合理经营的重要基础，也是公司管理层需要密切关注的切入点，公司对经营方向的高度关注，需要内部控制的实时把控，不能偏离方向，才能把队伍带到正确的方向上来，反之会走很多弯路，不仅影响公司的未来发展方向，同时让公司的员工也没有归属感和目标责任感。公司管理层可以采取走出去的方法，管理层可以去一些院校学习经营理念，可以适当的参加财务沙龙，公司经营方向的管理层培训。用专业知识和理念来武装自己的头脑，把内部控制的概念真正的学到脑子里，能够应用到自己的工作中。也可以通过一些沙龙活动，认识到一些优秀的管理者，到优秀的企业管理者的企业中去，去参观学习，引进一些优秀的管理模式和成熟的内部控制制度。

如果能够结合自身企业的特点，针对现在遇到的一些问题，把不合理的内部控制制度改掉，建立合乎自身的优秀的内部控制模式，优化内部控制流程制度，积极引导员工对内部控制有个认可和主动去遵从的意识，积极引导员工能够利用内部控制的头脑去完成自己的每一项工作，同时还能监督自己的同事，这样一个正能量的团队就诞生了，经营就不会出现问题了。

（二）建立有效的内部控制监督机制

中小房地产企业，应依据自身的实际情况合理优化组织机构，合理划分各职能部门，做到关键部门齐全，尤其设立监督部门，例如运营、风控、审计等部门，各部门的各个岗位应编制好工作职责，编制岗位责任书，让员工在岗位责任书上签字，每个月月底对上个月的工作计划进行总结，编制好下个月的工作计划，工作中形成闭环，员工清楚自己的工作情况，领导对员工的工作情况也了如指掌，员工对自己的工作有高度的责任心，工作完成效率高，质量好。也规避了员工在工作上出现工作责任划分不明，职责范围不清晰，出现责任相互推诿的可能性。

（三）建立健全内部控制制度

风险是一个企业在管理经营过程中都会遇到的问题，风险有大有小，面对风险，企业的承受能力和应对措施不同。要建立健全内部控制制度，需要结合自身发展状况，结合自身的优势与劣势，以完善的相关制度体系满足实际的需求。照搬其他企业的内部控制模式，不联系自身实际，只会在发生问题时发现漏洞，起不到促进作用，还会带来负面影响，充分通过自身的剖析，建立健全的內部控制制度，才能够为企业的经营发展带来理论支持。

五、结语

综上所述，企业拥有合理的内部控制体系建设，才能够在日常经营工作和企业的战略目标上起到正向的引导作用。房地产企业在内部控制方面，具有全瞻性、普遍关联性、绩效协同性、动态关注性以及风险整合行的多种特点，内部控制体系建设工作可以给企业带来较高的价值回报，企业每个员工都要有向上管理的理念，注重在沟通方面的能力培养，有效的沟通事半功倍。信息披露制度也很重要，每个部门的部门内部管控，结合公司的规章制度，能够顺应经济形势还可以规避风险，制定出合理的经营方针，随时应变的能力。有效的内部控制，事前、事中、事后的有效控制，可以保证最终节点的达成。加强员工责任心和主观能动性，信息及时反馈和有效的监控，经营正向化，模式正常化，这是企业必不可少的。

（作者单位：华远地产西部区域银川城市公司）