物流企业内控制度建设的探讨

余化鹏

物流企业普遍存在组织结构简单、管理模式滞后、内部制度建设不够完善等内控体系薄弱现象。本文阐述了物流企业内控工作中管理架构设置不全、制度建设不力、内控执行力不强、缺少内控评估环节的问题。从建立、执行、评估阶段分析内控问题的原因，提出建立健全部门架构及规章制度，同时全面有力地保证执行，并依靠评价审计不断查缺补漏等完善内控制度的方法。内部控制管理水平的提升是物流企业经营目标实现的保障，是增强企业竞争力的重要手段。

物流在整个产业供应链体系中处于最末端，物流企业在以前一直扮演着为生产提供辅助服务的角色。受老的“重生产轻服务”管理思想影响，物流企业在服务过程控制中投入的精力较少，内部控制效率低下，流于形式，阻碍了企业的生存与发展。物流企业的经营特点体现出其服务过程涉及更多的人、财、物的流动。这些因素之间产生复杂的联系，也更易在协同运作中发生矛盾。在当今经济模式大变革的时代，物流企业必须在完善的内部控制下才能产生持久的效益。本文列举了当今物流企业内控管理中的若干具体问题，并提出了解决方法，希望能给物流企业内部控制工作起到一定借鉴作用。

一、物流企业的业务特点及内控制度建设管理的必要性

（一）物流企业的业务特点

物流企业属于资本和人力投入密集行业，多种生产要素在经营中协同发挥作用。资产和人力资源要素尤为重要，这就要求通过内控制度来协调其关系，围绕着企业经营目标实现，使其在正常的轨道内运行。

（二）企业内控制度建设管理的必要性

很多物流企业在发展过程中遇到管理瓶颈，经营战略目标受阻。主要是因为在目前国内物流行业偏好粗放型管理及只重结果不重过程的思维模式下，很多物流公司缺乏针对经营管理全体系及全过程的内部控制。因此，内控制度建设是提高企业经营管理水平的核心问题，是企业战略目标实现的有力保障。

二、企业内控制度建设的现状及存在的问题

（一）公司管理架构和制度流程设计缺陷引发混乱

在现今很多物流企业内控部门架构设计中，各部门职责模糊、權限不清，导致在业务流程执行中矛盾频发、内耗不断。特别是在集团、母子公司管理模式下，因没有形成统一的制度并缺乏一致的评价标准，给公司总体战略的指挥下达造成障碍，无法保证经营目标的实现。同时，部分管理水平较低的企业在内控流程的设计上太过于粗略，实操性低，漏洞隐患多，无法适应经营管理中层出不穷的各种状况，使内控监管流于形式，没有发挥应有的作用。

（二）缺乏资产管理相应的内控制度造成公司资产管理问题

物流公司运输、仓储的整个生产过程离不开各种建筑物、运输工具、机器设备等生产工具的投入与使用。物流行业网状布局体现出资产存放、使用分散和流动的特点。造成资产管理难度大，使用状态信息反馈不及时，处理滞后的状况。因未建立从资产进入到退出全过程职责清晰的内控管理制度，再加上分公司、办事处资产使用部门的管理职能薄弱，办事人员责任心不足，导致缺乏对资产使用的动态跟踪。财务账面无法反映真实的资产使用状况，无法提高资产使用效率。

（三）财务信息报告及预算管理无法准确完整提供财务信息

企业经营状况通过财务核算最终以财务报表的形式总结和反映。财务报表信息失真究其根源往往来自于基础核算工作。部分物流企业财务在收入、成本、费用的确认上未严格遵循时间地点等要求，造成财务数据无法对经营实绩进行真实反馈，误导股东、债权人等外部报表使用者，也减弱了内部管理报表对经营管理工作的指导作用。在物流企业预算目标制定中，常因审核机制不充分导致预算目标与公司战略目标不一致。在集团和母子公司模式下，预算编制标准不统一造成合并预算困难。在预算执行阶段控制不严，不能及时找出经营问题并按预算目标修正。在预算考核阶段未设立合理科学的预算绩效指标，影响预算执行效果和经营目标的实现。

（四）内控不严影响公司经营效率和效果

物流企业内部控制不能只关注业务本身的直接控制管理，而忽视起到监督和保障作用的间接控制。在公司未形成覆盖全业务流程和控制环节的全面内控制度时，任何管理上的疏漏都会影响经营效率及经营成果的实现。在物流企业的经营管理中，经常出现因内控管理缺陷引发的问题：人为对内控对象区分主次，内控覆盖范围存在死角，内控执行不严存侥幸心理;缺乏各部门职能的统一协调和信息沟通;因环境安全问题违反国家法律法规，或出现事故造成人财物的损害，给公司经营带来巨大风险。

（五）缺乏内控评价和审计环节，内控制度无法得到及时改进

内部控制系统基于企业当时的业务背景和经营目标而设计，在设计中融入了设计者对经营管理工作的经验积累，及对公司业务流程的理解与判断。再完美的制度设计也很难做到适应一切变化。当公司业务发展后，内部控制因不适应经营变化而造成效率低下甚至失效。由于一直缺乏对内控执行效果的评价，只解决单一事项的具体问题，不从系统内查找制度设计缺陷的根本原因，造成类似问题频繁发生。部分物流企业未设立内控部门，内控运行处于缺乏监管的状态。最终内部控制沦为形式主义走过场，甚至影响经营效率，成为企业前进路上的绊脚石。

三、改善企业内控制度建设的对策

（一）建立内控组织形式、明确制度流程中责任担当

治理结构是内部控制的基础，治理结构设计是否科学合理决定内控执行力的高低。物流企业应综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限。以建立清晰的企业组织架构图为前提，在内控体系设计过程中遵循不相容职务分离、及授权审批原则，通过编制岗位说明书和业务流程图明确各控制对象的职责权限，形成企业全面系统化的内部管理制度。集团多元化管理模式下，应结合不同板块的行业经营特点制定业务层面的内控制度流程。为适应经营发展变化，定期对内控运行效率和效果进行评估，不断优化调整。

（二）完善资产管理内部控制制度

在物流企业价值创造过程中，需要建立资产从投入到退出的全流程的内控管理制度。从资产价值和实物状态两条线进行跟踪管理。价值管理面向整个生产过程中资产价值的变化，包括初始投入、折旧计提、维修支出、清理收入各阶段。实物管理方面，对资产采购、使用、维护、盘点、报废不同阶段中对资产的数量、地点、进行跟踪，及时更新资产使用状态。针对物流企业的跨地区经营、资产存放地点不固定、监管职能不平衡的状况，采用责任人制度，加强盘点工作的执行力度，对资产清查盘点中暴露出的问题进行溯源分析，找到问题点进行改进。维护资产安全，提高使用效率，为企业价值的实现提供保障

（三）加强会计报告及预算管理

在财务报表编制前的基础核算阶段，应严格按照会计准则和制度的规定对收入、费用、成本进行确认，并保证会计处理方法的前后一致。通过复核制度提高财务核算工作的准确性。以权责发生制为原则，不人为调节利润。加强往来账项的风险管理，及时清理呆死账。保证财务指标如实反映公司的经营评价结果。物流公司财务人员在预算的编制、执行、评价过程中应明确职责权利并严格执行。编制前与公司各编制部门在内容和方法上进行充分沟通，在公司总体经营目标实现的前提下平衡各利益主体间的关系。预算执行阶段坚持立场和原则，維护预算管理的权威性。预算评价阶段对关键指标进行预算达成分析，揭示问题、提出改进建议，为绩效考评工作提供依据。集团公司应统一预算编制的进度、编制方法和指标，设计下发便于总体预算合并的预算编制模板。

（四）建立健全企业全方位的内部控制管理

内控管理制度中的盲点，往往源于对业务流程缺乏精细化的管理及对业务理解的片面化。因此在内控制度设计中需要全面梳理业务流程，寻找关键控制点的同时也不能忽视其他起辅助和保障作用因素的间接影响。针对部分物流公司管理水平不高的情况，可通过外部咨询机构对公司内控流程进行全面评估，找出漏洞和缺陷进行改进。或者引进先进的企业资源计划管理系统（ERP），利用系统设计时融入的先进内部控制管理方法，通过实际应用贯彻实施。针对内控中容易忽视的安全和环保问题，需要加强安全环保意识，进行相关知识的宣传，通过设置风险指标跟踪，及时提示预警。

（五）完善内控评价和审计制度

物流企业内控工作中问题的发现和流程的不断改进完善，离不开内部评价和外部审计。为使内控管理工作的评估公平公正，必须保证评估执行主体的独立性。企业应建立内部控制管理部门，定义内控部门管理职能，直接受董事会领导并向其汇报。在内控评价工作中应下沉到基层，深入到具体工作流程中，通过实地考察，采用科学合理的方法采集样本、搜集证据。当需要对财务报告相关项目的内控执行效果及情况进行评估汇报时，应通过会计师事务所进行内控审计，针对财务报告内部控制有效性做出评价，鉴定是否在财务状况、经营成果、现金流量内控方面存在缺陷。向债权人、股东、政府部门等外部机构提供内控审计报告，积极改进内控制度流程，实现公司和股东利益最大化。

四、结语

本文总结了物流企业内部控制体系建设中存在的诸多问题，具体体现在物流企业层面中内部控制的组织架构设计运行不合理;业务层面中内部控制的固定资产使用状态信息失真;财务报告无法提供准确信息;集团公司预算工作缺乏统一协调;以及因内控执行效率低下，缺少评估审计环节而造成的问题频发。从内控制度的设计、执行、评估阶段分析问题产生的原因，提出解决方法。建立完整的管理架构，设立内控管理部门;科学合理制定内控制度，达到企业全流程的覆盖，并保证执行力度;通过评价、审计手段反馈内控管理工作中的问题点，在后期不断改进完善。

（作者单位：圣泽捷通供应链有限公司）