关于中小商业银行运营转型发展的思考

彭妮

随着信息技术快速发展，传统金融行业面临巨大冲击，金融脱媒日趋严重，内外部环境对银行业运营管理提出了更高的要求。本文以中小商业银行面临环境分析及运营现状为出发点，探讨中小商业银行在运营转型发展存在的问题及提出转型发展的建议，从运营的核心业务、运营现状、发展作用、银行管理流程体系四个方面进行讨论。

银行运营主要工作是办理覆盖本币外币、境内境外以账户为核心的清算、结算、核算业务，承担基础后台运营工作管理，运营管理方面的职能相对弱化。从银行业发展趋势分析，运营转型应从活动和管理两个维度出发，逐步以小运营向大运营、泛运营方向不断拓展优化。运营管理是中小商业银行运营转型发展的重要前提，通过数字化手段，逐渐向集中化、精益化和智慧化方向发展也是中小商业银行运营改革所需要思考的方面。

一、中小商业银行面临环境分析及运营现状

中小商业银行推动了我国金融经济的发展，其体制能够针对所服务的区域经济进行相应变通，有较高的服务效率。然而随着信息化工业时代的到来，客户对银行产品及服务从传统网点柜面办理逐步向线上化办理的需求及预期产生了质的变化，与此同时中小商业银行面临其他金融机构和第三方支付平台等非金融机构的冲击产生的影响日趋严重，竞争格局不占据优势。银行外部监管机构的监管政策取向将加快金融市场化的进程，监管部门对商业银行通过优化日常运营管理以规避操作风险和防控案件提出了更高的要求，以及新技术的运用为银行业创新、转型创造更多的可操作性，金融科技为银行业挖掘客户、集约运营管理、提升操作风险把控、增强竞争力提供重要支撑。但目前中小商业银行运营现状是运营活动分散在各业务条线管理，没有明确的运营管理部门，对于大部分运营支持处于被动配合参与角色，业务未实现集中上收处理，运营管理无法满足业务发展需要，因此中小商业银行运营发展转型是势在必行。

二、中小商业银行运营转型发展的作用

随着市场经济的不断深入发展，银行业正发生着深刻变革，中小商业银行根据当前的经济形式也逐步进行内部业务调整，而运营管理转型是内部业务调整的重要组成部分。根据行业发展趋势，中小商业银行运营管理从“分散运营”阶段逐渐向 “智慧运营”方向发展，借助智能化、科技化的手段，实现业务集中后台处理提升服务质量和效率，运营人员转型分流到其他条线推动营销业务发展，加快运营系统技术升级改造促进业务不断创新，建立跨渠道标准化作业流程的智能运营平台实现流程扎口统筹管理，打造统一的运营风险管控体系实现对风险环节的动态、持續监测，提升管控层数据分析及操作风险管控能力，从而达到智能化运营管理的一目了然。

三、关于中小商业银行运营转型发展存在的问题

（一）业务体制掣肘

中小商业银行现行的组织架构，总行按业务条线归口管理，总行各业务条线垂直管理分行对应部门业务，涉及总行各业务产品制度及相关业务操作流程下达分行执行实施时，分行运营部门成为各项产品制度及操作流程的运营业务管理实施主体，营业机构运营人员根据文件办理业务过程中发现问题或提出疑问反馈至分行运营部门，分行运营部门向总行运营部门上报时，总行业务部门间的产品制度及操作流程修订时可能存在未会同协商运营部门，总行运营部门不熟悉业务产品制度及操作流程具体情况，需营业机构自行联系制度制定部室询问处理，制度制定部室对产品流程熟悉却不清楚业务交易核算，导致营业机构反馈的问题得不到及时有效解决，造成分行及网点时有多头管理的混乱现象。

（二）业务系统功能不足

中小商业银行由于系统技术开发投入不足，导致运营业务系统存在以下几方面问题：1.业务操作系统未做到有效整合，运营人员办理业务时需登录多个系统操作查询切换，易造成必要操作环节的遗漏，且各系统操作用户多不便于日常管理，办理业务时易混淆登录用户名及忘记使用密码，极大影响办理业务效率;2.客户柜台办理业务时需填写业务办理单，未实现柜面业务无纸化、智能化办理，造成客户体验感不佳;3.系统自动化程度不高，柜员手工处理工作量较大，部分报表需手工填报数据，报送数据无法实现运营大数据分析，易形成较多的人工操作风险。总而言之运营系统功能设计缺乏统筹规划，系统资源不共享，整合力度不足，制约运营业务发展。

（三）运营人员转型影响

中小商业银行运营改革目标之一是通过架构与组织模式调整，有效控制人力成本，提升运营价值创造能力。根据运营改革目标，营业机构运营人员将实行分批缩减，逐步完成“1名营业室经理+1名大堂经理+3名柜员”的配置模式，释放的运营人员向服务销售转型或转入营销队伍，实现柜员向其他岗位分流。但运营转型实施过程中存在着系统开发升级正在逐步完善或尚未投产运行，机构运营人员的转型却已先行全部完成，运营人员的缩减造成各营业机构现有运营人员人手紧张，柜员临时请假营业机构将面临减少对外办理窗口的情况偶有发生，人员强制休假轮岗时牵扯营业机构内运营人员需做较大调整配合，而向服务销售或营销条线转型的运营人员也面临诸多问题，没有持续性的转型业务培训，业绩指标考核无法完成，后续工作开展存在一定盲从性。

（四）重点项目推动过于集中

中小商业银行的运营改革相较于大型国有商业银行的运营改革还是存在一定的滞后性，因此中小商业银行会更加注重运营改革的推进力度，提高紧迫性的认识，但实际执行过程中往往出现项目系统开发进度缓慢或受疫情影响项目实施停滞，而总行制定的规划总体目标需如期完成，导致运营转型同步推动的重点项目较为集中。因分行运营人员不足身兼多岗的情况普遍存在，使得重点项目的推动难以取得良好的工作进展，部分项目的执行标准不断发生变化，系统数据需要耗费大量时间进行整理核对匹配，重复开展多轮系统移植数据测试，项目实施的过程让分行运营人员疲于应对无所适从。

四、关于中小商业银行运营转型发展的建议

（一）构建运营管理流程体系

运营转型是打造以客户为中心，重塑运营体系，打造智慧运营模式的理念，

中小商业银行应该建立前台营销服务从线上定制化方向过渡到客户定制体验，中后台支持从自动集约化方向过渡到高效处理，管理决策者根据云端数据化方向过渡到智慧管控的流程架构，相关架构提出后需要在制度、执行、监测、处理四个方面持续跟进，实现总分支行三个层级全面有序转型。在体系建立过程当中需要动态灵活调整内部组织形式，将原其他业务条线部分职能纳入大运营体系后，从制度修订、发展规划、系统改造、日常管理等方面重新梳理调整;重建运营组织架构，修订运营管理职责内容，从运营管理、流程控制、运营支持、集中作业等方面实施，以全局意识控制整体的发展，实现运营改革创造价值的目标。

（二）提升运营基础管理能力

中小商业银行运营转型要实现集约化运营管理，柜面业务整合上收，对运营人员的基础管理能力提出了更高的要求。目前分支行运营人员思想观念未发生转变，仍停留在业务会操作办理，像如何做好业务操作风险防控、系统流程提优化建议等基础管理方面还很欠缺，建议总分行建立全方位运营业务培训体系，聘请业务领域专业老师集中开展教育培训课程学习，提高运营人员业务专业化水平、风控意识及底线意识，鼓励运营人员在实际工作中发现系统或流程缺陷并提出自己的思路建议，对于提出人员和机构给予考核奖励，促进运营人员转变工作思路。同时，打造专业化、精英化、权威化的运营管理团队，建立完善的多渠道信息沟通机制，从各分行选拔运营业务核算人才组建全行运营管理及流程管理专家团队，参与运营制度建立、运营系统建设及功能测试等工作并提出专业化意见。

（三）多渠道统筹业务流程再造

运营转型需要打破现有分散管理的局面，实现多渠道统筹业务流程再造。一方面是需要构建统一标准的业务流程管理体系，解决目前分行及网点多头管理的混乱、系统重复建设资源浪费、标准不统一的现象，实现对多条线扎口管理的“大运营”。一方面是深层推进前后台分工业务流程再造，分流分支行柜面业务，集中上收总行集中作业实现规模效益，改变资源分配结构，实现网点厅堂、柜面合理配置，总行后台集中影像处理远程授权。一方面是配合再造智能化运营平台，建立支撑跨渠道标准化作业流程的智能运营平台。一方面是打造运营风险管控体系，实现传统规范导向到风险导向的转变，业务复审向风险管理与质量控制的战略转型，基于数据分析，实现全面监控，打造跨渠道、跨产品线的运营风险管理平台，形成按机构、员工、客户、产品、渠道的运营风险视图。

（四）加快系统技术开发

中小商业银行运营改革起步时间较晚，现有系统功能不足或缺失无法满足业务发展需要，严重影响运营业务转型发展。中小商业银行需要重视自助渠道系统技术开发投入，推动智能化柜台建设及推广，实现柜面90%以上的个人业务迁移至自助渠道，提高人工替代率，缓解运营人员转型造成人手不足的压力;加大机器人流程自动化处理的研发，利用数字化劳动力，减轻人工的简单重复性操作，实现高效准确的数据核对，降低人工操作風险;加快柜面无纸化、电子业务印章的技术开发，以电子形式展现业务办理结果，减少客户纸质业务回单未妥善保管造成信息泄露风险，生成电子影像记录保存便于会计档案管理;建设网点智能综合管理服务系统，接入生物识别、个人客户CRM等后台大数据分析系统，实现客户人脸识别及产品智能化推介，同时实现营销活动、新产品等信息多渠道共享发布，提升营销覆盖范围和客户触达率。

五、结语

综上所述，经济信息化时代的到来，内外部环境的变化推动着中小商业银行的运营发展转型，在转型过程中根据规划总体目标稳步推进，突破小运营，实现大运营，逐步实现以客户为中心，满足客户需求，运用数字化、智能化方式，建立智慧运营格局。

（作者单位：华夏银行股份有限公司长沙分行）