探究现阶段EPC总承包管理提升

张治杰 杨明龙 廖宝辉

摘要：随着国内建筑行业EPC总承包管理模式的大力推行，在国内政策环境及行业环境下EPC总承包管理模式生长的问题也逐步显现出来，但是，该模式以其先进性必然是大势所趋，本文旨在探究现阶段EPC工程总承包管理模式存在的问题，并尝试提出相应提升措施。

关键词：EPC工程总承包;问题;提升措施

一、行业发展背景

2016年2月6日中共中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，提出：“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，同时，提出“发展新型建造方式”。2017年2月8日，第一次国务院常务会议提出：“改进工程建设组织方式，加快推行工程总承包。”2017年2月21日国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发【2017】19号），明确提出：”完善工程建设组织模式“，”加快推行工程总承包“，”政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包“。

在国家政策引导下，国内大力推行EPC工程总承包，当前，EPC总承包模式以期得天独厚的优势得以高速高质量发展，总承包企业抢占EPC工程总承包项目市场份额也是必由之路。

二、行业及企业现状

从全国行业模式发展角度，现阶段EPC工程总承包模式的推行以及总包转型发展还存在以下问题：

1、政府的配套政策需进一步细化1）确定招标控制价缺乏统一政策性的指导标准;2）结算审计周期过长;3）商务报价的构成形式不统一，如何开具发票不明;4）各地总承包评分办法差异大。2、设计、采購与施工的融合能力有待提升1）设计优化未形成标准化管控要素库，经济性合理性不够;2）设计质量问题频发，设计差错较多;3）设计计划履约差，出现停工窝工;

4）设计对采购要求不细或错误，设计单位依赖总包单位进行采购参数深化;

5）设计、采购、施工的协调沟通机制不畅，造成内耗。3、造价控制能力薄弱，盈利能力有待提高1）投标时不能精准报价，发生漏报项目;2）采购设备及材料品牌与业主要求不符，导致报价不准;3）投标时间仓促，导致盲目报价;

4）报价时为低价中标，报价偏低，或采购过程失控，采购价超控制价;

5）盈利模式未形成标准化模式，结合地方政策及市场价格浮动，导致盈利模式不稳。

4、总承包项目的实施能力有待提升1）管理人员素质参差不齐，经验、能力欠缺;2）缺少规范的进度、费用、质量、安全管控措施;3）项目工期延误普遍;4）分供商资源投入不足，对分供商缺乏有效的管控措施;

5）采购与施工的融合能力不足，采购跟不上施工进度、到货顺序与施工顺序不一致等;

6）设计、采购、施工交叉协调能力不足，导致内耗工期、成本。

结合行业内EPC总承包工程发展现状调研，现阶段存在的问题主要是工程总承包设计、采购和实施专业及综合管理人才的缺失、E＼P＼C三个板块深度融合管理能力不足、现阶段行业转型期间优秀分包资源少及劳动力不足等问题，导致总承包管理被动降效、履约不畅。

三、提升对策

针对以上现状和问题，立足总承包企业短期改善和长远高质量发展，提出以下提升措施：

1、人才体系建设

1）内部培育：总承包企业现有优秀施工管理人员的内部培育，加强设

计管理、采购管理、计划统筹、资源协调和专业管理能力培训提升;

2）外部引进：引进高端设计管理、采购管理、专业管理人才，进行总承包企业内部优良施工管理经验的灌输和培养，与企业现有体系快速融合;

3）分级提升：针对人才资源进行分级管控，重点筛选和培育综合管理素质过硬的人才，充当总承包管理核心牵头人;引进和培育设计管理、采购管理、专业管理、计划管理等板块骨干人才，独当一面，做版块内支撑。

4）资源集成：结合总承包企业人才资源库，打破区域壁垒，盘活现有人才资源的支持和运用。

5）培育和设置项目设计经理和计划经理，提升整体设计管理和计划统筹协调效能。

2、资源整合、统筹管控

1）资源为王，分别建立公司及区域优秀设计资源库、分业态完善设计管控要素库，结合区域资源建立采购信息资源库和优秀专业分供商资源库，完善内部人才资源库，通过考察、考核不断更新完善信息，去芜存菁，优秀资源形成战略合作，立足长期共同提升;

2）发挥本位大土建管理优势的同时，继续深挖创效措施，同时，发掘和培育专业核心设计分包和专业设计咨询资源、幕墙精装机电等专业分包两大战略资源，形成优势资源融合;

3）材料设备品牌、设计技术工艺创新，加大两方面资源及信息收集，在上游设计植入，引导选择，抢占先机;

4）打破资源区域壁垒，实现建造信息资源共享，劳动力资源统筹分配，尝试辅助具有潜力的劳务单位孵化成长，培养生力军，同时，关联其他外部劳务资源，关键时刻拉的来外援突击。

3、顶层设计、策划融合

1）合理合作方价值分配，从战略高度、长远角度实现价值分配做优，制定罚则，激励和督促参建各方主动创新、创效;

2）建立和完善总承包管理标准化管控流程，从招投标和实施阶段推进设计与招采、设计与建造、招采与建造、设计与运维的深度融合，确保设计龙头、采购保障的地位和角色，保证完美履约的同时，实现高质高效建造，形成稳定盈利模式。

3）重视计划管理的统筹协调重要性，消除环环衔接节点的认知盲区和责任盲区，打通功能板块信息交互渠道，从而实现高效、完美履约;

4）完善新型模式的风控体系，前期策划可把风险控制作为策划主线，逐级进行风险识别、分析、评价、处理，化解、降低和转移风险，加强过程执行和应急管理，主动风控与被动风控并举，事先与事中、事后并重。

4、主动出击，强化执行，及时复盘，逐步提升

1）发现政策盲区或桎梏环节，主动出击，争取政策便利;

2）强化策划执行力度，压实责任，奖罚并举，推动策划落地;

3）定期总结分析，完成节点及时复盘，采用PDCA循环，精雕细琢，逐步实现整体提升。

结束语

EPC总承包管理模式作为国内新兴建筑工程建造管理模式，适应时代经济发展形势，是国家可持续发展的必选之路，相信在不久的将来，通过与国家政策与经济环境的融合，EPC总承包管理会成为国内建筑行业的主流模式，迎来长远、健康、蓬勃的发展。

参考文献：

[1]辛奇.国内建设工程项目EPC总承包模式发展分析【J】.建设科技，2012年第10期

[2]田昀.浅谈EPC模式的优势及业主对项目的风险控制【J】.法治博览，2016年（29）