论企业中的核心人才管理

闫晓俊 秦若愚 张文琪

人才资源是企业的战略性资源，是企业战略落地的关键要素，是企业竞争力的载体。在推动企业转型发展过程中，人力资本中的智慧能力、技术水平等因素，将发挥日益重要的作用。无论企业处于成长期还是稳定发展期，都需要持续不断的人才支持。如何在创新实践中发现人才、培育人才、激励人才，是企业面临和需要解决的问题。实践中，很多企业发现：企业内部识别和选拔人才，建立企业人才池并进行内部培养，相比外部招聘渠道的投资回报收益更高，人才与企业需求的贴合度也更好。因此，做好企业中核心人才的管理成为各个企业做好人才管理工作中必不可少的一环。

核心人才定义

企业中的核心人才是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势的员工，是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。企业中的核心人才不单但是管理人才还有大量具备核心竞争力的专业人才。

核心专业人才指对企业的业务核心竞争力的打造和提升起到关键作用的员工，通常担任战略性价值较高的专业技术、技能操作类岗位，对各层级专业人才的培养和发展起指导和带头作用。·

核心人才盘点

人才盘点是企业做好人才管理工作不可或缺的一个环节。明确盘点目标、具体盘点流程和方法以及分工可以保障盘点工作的高效和有序开展，也有效避免在项目落实过程中的分歧。

一、识别原则

1、以公司战略、市场价值为导向;围绕公司/部门核心业务开展;

2、由岗到人，兼顾岗位价值及人员能力、品德、业绩;

3、识别标准立足当下，随战略变化定期调整。

二、识别流程和方法

1、识别人群，准确定位，确定关键岗位所在的序列。对战略相关度和不可替代性两个维度进行打分并划分成九宫格区间，对照岗位序列所在区间识别出关键序列梯队。

2、在关键岗位序列中根据岗位价值识别出关键岗位（不仅仅只有高级管理者岗位才是关键岗位）。原则上不同类型的关键序列中的关键岗位的岗位价值应有所差异。在识别过程中可以适当引入高管访谈，对关键岗位进行梳理和校准，也可以结合第三方机构的评测方法与工具进行识别。通常考虑到企业的发展阶段、性质、规模及所处行业等因素，专业类关键岗位占专业类岗位总数的15-20%。

3、明確关键岗位之后，再结合人才的选拔标准，识别出关键岗位上的核心人才。从数量上将，通常核心专业人才占专业人才总量的3-5%，而从质量上来说，专业素质能力、重要业绩贡献、市场稀缺度和培养难度、培养潜力等成为人才选拔的重要评价指标。

4、企业在核心人才盘点选拔中，还要兼顾以下方面：第一，要有重点倾斜，向核心业务倾斜，向高价值产品倾斜，向个人贡献倾斜;第二，核心人才主体要来源于核心业务链的核心岗位，体现出与公司战略发展的相关性以及对业务的贡献度;第三，选拔标准随公司/部门战略、核心业务的变化调整。

三、分工

在实施核心人才盘点的过程中，人力资源部扮演人才盘点支持者的角色。人力资源部要与公司高管和业务部门的盘点人员进行充分沟通，确保人才盘点的目标一直，并制定符合企业价值观的通用人才标准，并为业务部门提供相应的评估工具。

真正盘点工作执行者是业务部门。业务部门需要制定本部门专用的人才标准，并在人力资源成员辅助下运用评估工具完成部门内人才盘点实施工作。

核心人才培养

搭建基于公司战略发展目标的系统化的专业人员学习培养体系，构建创新和科学的人才培养机制和多元化的培养方式，是调动各类人才充分发挥作用的根本。

一、建立企业核心人才培养实施体系，遵循的原则为：

1. 区分人群，设计个性化、系统化培养计划;

2. 理论培训计划与多元化实践锻炼相结合;

3. 关注人才培养效能，投入与产出挂钩。

二、有效的、多元化的人才培养方案是企业人才培养体系的落地保障。

对于企业的核心人才的培养可以分为三个阶段实施。

（一）系统学习。通过系统化培训、交流分享来提升员工的技能，不断激发个人更大的潜能，持续提升绩效水平。同时，结合岗位轮换等培养方式开阔员工视野，增加员工对岗位的系统性认识，提升看问题的视角，对员工职业生涯的发展起到有效地激励作用。

（二）对外交流。通过参观行业内领先的标杆企业或者进行学术、技术交流，鼓励企业核心人才参加最新的国家科研计划学术交流活动，不断更新学员的知识结构，拓宽员工的视野学习心得技术，培养优秀的创新型人才。

（三）实践锻炼。通过主导公司或者所在部门的重点项目，全面提升项目管理综合能力。企业为人才指定导师，可以通过一些具体的工作或者项目，让学员掌握一些隐性的知识，通过辅导，提升人才自身的业务能力和管理能力。

三、个性化的培养方式是企业培养核心人才最有效的方式

在核心人才的培养中引入导师机制，公司为每一位核心人才指定导师，通过签订核心人才年度培养协议的形式，由核心人才承担公司/部门战略或核心业务相关的项目性工作，在解决工作中的实际问题，推进重点项目落实的同时，达到个人能力提升。通过导师的参与让核心人才的培养具有个性化的特点，更贴近个人发展的需求，也有助于实现企业发展和个人价值实现双赢的效果。

（一）核心人才导师匹配

1、导师作为核心人才培养的第一责任人，具有如下职责：

（1）明确核心人才年度培养目标，与核心人才沟通年度培养内容，制定有针对性的培养计划，并与核心人才签订培养协议;

（2）与核心人才定期交流，提供必要的帮助与指导;

（3）配合核心人才按季度向公司反馈培养项目的进展情况;

（4）完成核心人才年度评价，作为年度考核的依据。

2、核心人才导师应该由核心人才的上级但不局限于直接上级担任或者是由相关专业技术领域的权威人士担任。在核心人才导师选择方面要首先考虑导师是否有指导人才发展的意愿，其次导师应该具有良好的沟通能力，最后导师能够在业务和人员能力发展方面对核心人才提供切实指导。

（二）核心人才培养协议

核心人才在培养和使用方面是相辅相成的。通过导师与核心人才签署培养协议，明确核心人才的培养目标以及在培养周期内核心人才主导的公司/部门战略或者核心业务相关的项目。

培养项目至少包含“重点项目”及“综合贡献”两项内容。重点项目关注核心人才的价值贡献，需与公司/部门战略/核心业务相关，能够助力公司/部门可持续发展，影响深远。综合贡献项目关注核心人才综合贡献的发挥及对公司发展、人才发展的引领作用。重点项目权重区间为50-70%，综合贡献的权重区间为30%-50%。具体权重可视具体情况在区间范围内灵活调整，由导师与核心人才商议确认。

当然一个培养周期结束后的评估是必不可少的，也具有承上启下的作用，既是上期项目的总结，也是下期项目的开始。在总结评估时可以结合员工个人发展规划，以判断项目是否偏离人才长期的发展方向。

核心人才激励

企业在对核心人才培养的同时，也要未雨绸缪，加强人员的保留，降低人才流失的风险。企业中核心人才激励方式多种多样，从大体上分类包括物质激励、精神激励。

一、物质激励

设置核心人才专项津贴。核心人才专项津贴激励力度与核心人才贡献度相匹配，同时综合考虑核心人才岗位层级的薪酬差异。核心人才津贴的兑现与培养项目的最终评估结果要挂钩。

二、精神激励

公司高层领导颁发的各种荣誉以及进入公司人才库并享受相应的待遇，通过增强核心人才的荣誉感来让其有归属感。此外，提供优先晋升甚至破格晋升的机会，培训机会、轮岗交流、外送学习等多样化的发展资源，主导或参与公司重点或挑战性的项目、开拓新业务的平台等等，为核心人才提供广阔的平台，帮助其实现自我价值。

其他

企业核心人才要实行动态管理，在保证核心人才质量和数量良性增长的基础上能够及時企业核心人才池的人员能进能出。定期进行核心人才的盘点工作，关键岗位的识别要根据业务战略和状况的变化更新，核心人才选拔要注重均衡性，如专业岗位与通用管理岗位并重、各业务单元或地域之间有所平衡等，要给予业务部门充分的空间，提出较为认可的核心人才标准。

核心人才培养协议的签署并不意味着一切可以“高枕无忧”，在培养的过程中还需要加强对项目的过程管理，加强项目各阶段和流程的把控。要能够通过定期或不定期地对核心人才的培养情况进行追踪与跟进，了解培养方案落地情况和员工能力的发展情况并及时调整发展方案与方向，对发现的问题及时进行解决，保证培养方案的成果落地。

作者简介：闫晓俊（1980年2月），女，汉族，山西文水人，北京飞机维修工程有限公司，经济师，硕士，主要从事;人力资源管理工作;秦若愚（1981年9月），女，汉族，湖北十堰人，北京飞机维修工程有限公司，人力资源管理专员，本科，主要从事：人才发展、干部管理;张文琪（1991年2月），男，汉族，陕西宝鸡人，北京飞机维修工程有限公司，人力资源管理专员，硕士，主要从事：人力资源管理工作。