中国制造业跨国公司的海外“本土化”策略——基于河钢塞尔维亚公司的案例研究

翟伟峰，李萌雨，左跃荣

（1.河北师范大学 商学院，河北 石家庄050024；2.石家庄市长安区文化广电体育和旅游局，河北 石家庄050011）

2019年，中国对外直接投资达到1 369.1亿美元，蝉联全球第二。截至2019年底，中国对外直接投资存量为2.2万亿美元，保持全球第三。中国超2.75万家境内投资者在全球188个国家（地区）设立对外直接投资企业4.4万家，2019年末境外企业资产总额达7.2万亿美元。在“一带一路”沿线国家设立境外企业超过1万家，2013-2019年中国对沿线国家累计直接投资1 173.1亿美元。[1]与中国企业规模巨大的对外直接投资相比，对中国企业的海外经营策略的研究明显不足。国内现有文献集中于研究外国跨国公司在中国境内的“本土化”经营策略，而对中国跨国公司海外的“本土化”策略的探讨还远远不够①在现有文献中，“本土化”策略和“本地化”策略含义是相同的。在本文中，全部使用“本土化”策略。。

因此，本文意图通过河钢塞尔维亚公司的案例来探讨中国制造业跨国公司的海外“本土化”策略，揭示中国跨国公司与外国跨国公司在策略上的差异，并探究其背后的原因。研究发现，利益“本土化”策略是河钢集团海外经营的最鲜明特征，有别于发达国家跨国公司的“本土化”策略。利益“本土化”策略的提出与制度因素密不可分。河钢塞尔维亚公司的成立与我国“一带一路”倡议密不可分，它是“一带一路”倡议和国际产能合作的忠实践行者。河钢塞尔维亚公司的利益“本土化”策略充分体现了构建人类命运共同体的理念，是践行该理念的一个生动实例。同时，河钢集团国有企业的性质决定了其在制定海外企业经营策略时，在保证企业持续盈利的同时，兼顾当地企业和职工长远利益以及当地经济社会的和谐发展。

一、文献评述

国内学者对跨国并购海外“本土化”策略研究主要集中于三个方面。第一，人力资源“本土化”策略。国内学者从动因、方式、内容和效应四个方面阐述了人才“本土化”策略。跨国公司基于降低薪酬、融入当地商业环境和提高本土员工士气等动因采取人才“本土化”策略。[2]管理人才的“本土化”是一个长期过程，需要经过计划、实施和巩固逐步实施。[3]人力资源管理“本土化”包含管理层“本土化”、本地管理层决策参与度、人事制度“本土化”和培训制度“本土化”。[4]跨国公司人才“本土化”策略对东道国人力资本培育、人才流动、人才吸引和人力市场具有正面效应和负面效应。[5]

第二，营销“本土化”策略。跨国公司应当兼顾国际营销标准化与适应化相结合的原则，实行全球“本土化”营销策略。[6，7]跨国公司的“本土化”营销策略应该注意文化差异和当地的营销伦理道德。[8，9]跨国公司通过产品、品牌、价格和渠道这几个营销关键因素实施“本土化”营销策略。[10，11]在品牌管理中应将标准化与“本土化”灵活地融合在一起。[12]

第三，管理“本土化”策略。跨国公司管理“本土化”策略包括管理资源的“本土化”和管理方式的“本土化”。[13]跨国公司管理“本土化”采取以外方管理人员为主到以本土管理人员为主的循序渐进过程。[14]应当构建跨国公司管理“本土化”程度的量化指标体系，从而更好地分析影响管理“本土化”程度的关键指标，并依次确定合理的管理“本土化”程度。[15]

国外学者主要关注跨国公司在标准化策略与“本土化”策略之间寻求平衡。不同的跨国公司根据所有权优势的强弱决定在更大程度上采取标准化策略，以充分利用自己的所有权优势，还是更大程度上采取“本土化”策略，以适应当地的制度和市场环境。[16，17]标准化策略可以强化产品标准和贯彻全球统一的商业策略，这往往有利于培养企业的长期竞争力[18]，“本土化”策略可以更好地适应当地消费者需求，获得更多的短期利益[19]。

从国内已有文献我们可以看到，在研究内容上，注重跨国公司“本土化”策略的制定和实施，但是内容较为单一，缺乏对“本土化”策略前因后果的研究，层次感不足；在研究对象上，对外国跨国公司在中国的“本土化”策略研究较多，而对中国跨国公司的海外“本土化”策略研究较少，这与中国对外直接投资大国的地位以及中国跨国公司的迅速发展的现实不相称。国外的研究大多数集中于外国跨国公司“本土化”策略研究，缺乏对中国跨国公司商业策略和“本土化”策略的研究。总之，无论是国内的研究，还是国外的研究，对中国制造业跨国公司的“本土化”策略研究还不够深入，需要继续研究并提出中国制造业跨国公司“本土化”策略的特点，指导中国制造业企业做大做强。

二、研究设计

（一）方法

本文采用单案例研究[20-22]。采用单案例研究是因为本文的研究对象具有典型性[23]，从河钢集团的案例可以发现中国制造业企业区别于传统欧美跨国公司不同的海外经营策略。本文选择河钢集团作为研究案例，主要基于两个原因：一是河钢集团近几年来制定了详细清晰的国际化战略，确立了“全球拥有资源、全球拥有市场、全球拥有客户”的定位，努力成为具有世界品牌影响力的跨国工业集团。这为本文的研究提供了丰富的资料。二是河钢集团的国际化已经初具规模。目前河钢集团直接或间接参股、控股境外公司70多家，控制运营海外资产超过90亿美元，商业网络遍及全球110多个国家和地区，成为我国国际化程度最高的钢铁企业。这为本文的研究提供了实践基础。

（二）资料

本文的案例研究采用多类型数据来源，既有通过访谈获得的第一手资料，也有从其他渠道获得的第二手资料。为获得第一手资料，笔者多次对河钢集团熟悉海外业务的专业人士进行深度访谈。访谈获得的资料分为两类：一是1小时40分钟的采访音频资料和笔记，采用半开放式结构的采访形式。一部分内容为笔者采访前准备好的问题，另一部分内容是受访人在采访问题之外关于采访主题的看法。二是河钢集团组织编写的关于河钢塞尔维亚公司成立前后的书面资料，将近14.5万字。

为获得第二手资料，我们从河钢集团官方网站和百度查找下载与河钢集团海外“本土化”相关的资料。这些资料可以分为三类：一是河钢集团对海外经营战略的详细描述以及实施情况，这主要来自于河钢集团官方网站的社会责任报告和新闻报道。二是对河钢集团管理层的采访报导，这些资料包含了河钢集团管理层对于企业海外本土化策略的深入见解，这主要来自于百度搜索。三是新闻媒体对河钢集团海外经营状况的新闻报道，主要对河钢集团海外经营过程中发生的事件和当事人的描述以及记者的评价，这主要来自于百度搜索。这些不同来源的资料相互印证，形成了证据三角形[23]，提高了本研究的建构效度。

三、研究发现

（一）案例背景

河钢集团按照“全球拥有资源、全球拥有市场、全球拥有客户”的发展定位，海外业务分布在欧洲、美洲、非洲等地区，拥有“四钢两矿一平台”，包括河钢塞尔维亚公司、河钢马其顿中板公司、河钢南非DSP公司、河钢美国克拉赫公司、河钢南非矿业公司、澳大利亚威拉拉铁矿、河钢德高国际贸易控股有限公司以及22个海外服务中心。目前，河钢集团直接或间接参股、控股境外公司约70家，投资遍及美国、英国、澳大利亚、南非、加拿大、新加坡、瑞士、中国香港等30多个国家和地区，控制运营海外资产超过80亿美元，海外员工超过1.2万人。河钢集团遍布全球的海外业务为研究其“本土化”策略提供了丰富的实践经验和资料来源。

成立于1913年的斯梅代雷沃钢铁厂曾经是塞尔维亚唯一一家国有钢铁厂，被誉为“塞尔维亚的骄傲”。但由于国际市场竞争激烈、管理不善等原因，钢铁厂一度陷入困境，濒临倒闭。斯梅代雷沃钢铁厂于2003年被美钢联收购，但是钢铁厂未能持续实现盈利，运营管理陷入困境，2012年又被塞尔维亚政府收购。2016年河钢集团与塞尔维亚政府正式签署协议，收购斯梅代雷沃钢铁厂，成立河钢塞尔维亚有限公司。被收购后，钢铁厂短时间内就扭转了连续7年亏损的局面。2018年，钢铁厂年产177万吨钢，创下建厂105年来的最高记录，当年实现收入10.5亿美元，一举成为塞尔维亚第一出口创汇大户，斯梅代雷沃钢铁厂因此获得重生。河钢集团成功运营斯梅代雷沃钢铁厂，与河钢集团创新性的海外“本土化”策略密不可分。

（二）河钢塞尔维亚公司的“本土化”策略

河钢集团在塞尔维亚公司创新性地提出“利益‘本土化’、用人‘本土化’、文化‘本土化’”的互利共赢发展理念。在利益“本土化”上，河钢集团始终以斯梅代雷沃钢铁厂的员工利益和企业效益为中心。提高企业的生产技术水平和经营效率是保护员工利益和提高企业效益的基础。在收购完成后，河钢塞尔维亚公司大力引进河钢集团绿色制造技术，累计投入1.9亿美元进行技术改造和生产线提升。河钢集团先后派出多达11批次、近200人的技术团队，对钢厂设备、技术、信息化和工艺上存在的问题进行全面排查，投入巨大精力完善工艺，降低成本。技术改造后的塞尔维亚公司成为面向欧洲市场的高端产品生产基地。与此同时，依托河钢德高的全球最大钢铁营销服务网络优势，解决了企业供应链和销售链长期脱节的问题。塞尔维亚公司利用河钢德高公司成熟稳健的全球营销平台、覆盖全球的高端客户，以及国际优质原材料资源掌控配置能力，为企业提供大宗原材料支撑和国际销售市场保障。这些措施使塞尔维亚公司综合竞争力实现了跨越式提升，走上了持续健康发展的快车道。2017年河钢塞尔维亚公司产钢148万吨，钢材125万吨，实现营业收入7.5亿美元，利润达2亿人民币。在企业实现盈利之后，河钢集团坚持把企业收益留在当地，主要用于技术改造、规模提升和增加员工收入，促进企业和员工共同发展。

在用人“本土化”上，起用当地员工担任关键岗位领导职务，决不让一名员工因为企业并购而失业。收购斯梅代雷沃钢铁厂后，河钢集团派遣了9名中方常驻管理人员，原有的5 000多名当地职工全部留用。日常生产经营全部依靠当地员工，这为并购交接前后钢厂的平稳过渡和短期内实现盈利提供了便利条件。积极培养当地人才，争取在未来进一步减少外派人员。每年组织塞方员工来中国培训，提升职业技能，2017年以来共组织16期境内培训，直接受益员工2 563人。用人“本土化”还体现在对塞方员工的尊重，充分听取塞方员工意见。工会是联结管理人员和工人的桥梁，如何处理好工会关系是河钢塞尔维亚公司管理团队初期工作中的一个难点。在塞尔维亚，工会是独立于企业之外的社会组织，工会成员超过全厂总人数的15%，就被称为“代表性工会”，就可以代表劳方与资方就员工的工资和福利进行谈判。一个5 000多名员工的钢厂，居然有8个自发的工会组织。2016年7月1日，中国河钢集团塞尔维亚公司成立后，就与该厂3家“代表性的工会”组织举行了长达43天的谈判，确立了新型的企业与工会的关系：工会广泛听取员工合理化意见和建议，成为经营管理层与广大员工的沟通的桥梁。

在文化“本地化”上，河钢塞尔维亚公司完全按照当地法律、法规及文化习俗实施经营和管理。所有招标采购均面向当地企业，严格按照当地法律法规及民俗开展经营。在工作中，中方团队充分尊重当地风俗和文化习惯，延续企业已经持续数十年的工作习惯。员工工作时间严格按照当地法律规定执行。虽然不允许加班，但是当地员工效率很高，在工作时间内很好地完成自己的工作。虽然当地员工注重休假，但会提前安排好工作任务，没有影响到企业正常运行。文化“本地化”还体现在尊重经过历史积累的企业文化。中方管理人员并没有机械地照搬河钢集团的管理模式，而是充分尊重企业运营多年成熟的管理模式和管理经验。当中方管理模式与塞方管理模式存在冲突时，中方管理人员始终以事实和数据为依据，与塞方进行沟通，在一个融洽的环境中达成双方都满意的执行方案。

河钢塞尔维亚公司通过三个“本土化”策略，实现了企业的持续盈利，给5 000多名员工的家庭带来了稳定收入，带动了当地人的消费，整个城市的经济因此蓬勃发展。增加的财政收入又可以用来修建道路、投资医疗教育，实现了经济社会的良性循环。

（三）理论启示

河钢集团海外经营的三个“本土化”策略，与现有文献总结的“本土化”策略最大的区别，就是提出了利益“本土化”。现有的“本土化”策略包括人力资源“本土化”策略、营销“本土化”策略、管理“本土化”策略，这些策略关注的是企业日常经营策略。河钢集团提出的利益“本地化”则触及企业经营的根本性问题，那就是企业经营的最终目的是什么。欧美发达国家的跨国公司在涉及利益问题时，往往都是为了实现利润最大化，并将利润最大限度地转移到母公司。这些公司所实行的各种“本土化”策略无非都是为企业利润最大化服务的。而河钢集团提出的利益“本土化”与其他的“本土化”策略完全不同，其根本目的就是为本地的企业和职工利益服务，着眼于企业的长远发展和经营的持续改善。用人“本土化”和文化“本土化”是为利益“本土化”服务的。或者说，河钢集团的“本土化”策略以利益“本土化”为中心，用人“本土化”和文化“本土化”是为了更好地实现利益“本土化”。

接下来，我们探讨是什么因素致使河钢集团提出了利益“本土化”策略。本文基于制度理论来解释这个问题。母国制度环境和政府背景对新兴市场企业国际化进程发挥了重要作用。[24，25]河钢塞尔维亚公司的成立与我国实行的“一带一路”倡议密不可分，是“一带一路”倡议和国际产能合作的忠实践行者。共建“一带一路”内在地融入了利益共生、情感共鸣、价值共识、责任共担、发展共赢等基本特征，充分体现了构建人类命运共同体的本质要求。河钢塞尔维亚公司的利益“本土化”策略充分体现了构建人类命运共同体的理念，是践行该理念的一个生动实例。

河钢塞尔维亚公司之所以能够在经营过程中成功地践行人类命运共同体理念，与其国有企业的性质密切相关。国务院国资委《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》明确提出商业类国有企业作为独立的市场主体，经营机制必须适应市场经济要求；作为社会主义市场经济条件下的国有企业，必须自觉服务国家战略，主动履行社会责任，实现经济效益与社会效益的有机统一。对国有企业的考核同样兼顾经济效益和社会效益的统一。因此，国有企业的性质决定了河钢集团在制定海外企业经营策略时，会考虑到企业所担负的职责。在保证企业持续盈利的同时，兼顾当地企业和职工长远利益以及当地经济社会的和谐发展。

四、基于数字技术的海外“本土化”策略展望

数字技术的兴起和传统产业的数字化转型，已经是势不可挡的技术变革潮流。河钢集团成立了河钢数字技术股份有限公司，并在全国中小企业股份转让系统挂牌上市。河钢数字致力于推动工业互联网与钢铁行业的深度融合，加快传统制造的数字化转型升级。将来通过5G技术和物联网，把位于不同国家和地区的企业以及内部生产环节和外部供应链有机联系在一起，通过人工智能和大数据计算作出全球产业链最优决策。

数字技术的应用将以生产为中心的经营策略，转变为以客户为中心的经营策略。虽然企业一直提倡以客户为中心，但是在数字技术应用之前，这个目标无法真正实现。只有在应用数字技术以后，才能够全面而及时地挖掘客户的偏好和需求。因此，跨国公司的海外“本土化”策略必将更加注重对客户需求的深入挖掘。

数字技术的应用将会以大数据分析和人工智能作为关键辅助决策工具。而大数据分析和人工智能能够处理数量巨大的信息，从而能够在整个产业链上作出最优决策。因此，跨国公司的海外“本土化”策略将会融入到企业的整体实时决策当中。在更好地满足需求“本土化”的同时，原材料供应和生产环节将会更加“全球化”。也就是说，根据“本土化”需求，在全球范围内优化配置原材料和最优的生产工厂，实现效率和效益的最大化。

五、结论

本文通过深度访谈获得第一手资料和搜集第二手资料的基础上，对河钢塞尔维亚公司的“本土化”策略进行了较为深入的研究，发现利益“本土化”的提出有别于已有的“本土化”策略，这是中国制造业跨国公司在海外经营策略中的一个创新实践。制度因素是利益“本土化”策略提出的基础。我国共建“一带一路”倡议和河钢集团国有企业的性质共同决定了河钢集团海外经营坚持利益“本地化”策略。最后探讨了数字技术对海外“本土化”策略的影响，数字技术必然会改变现有的海外“本土化”策略。