如何培养更好的管理者

Hise Gibson and Shawnette Rochelle

中层管理曾经是很多人职业生涯停滞不前的地方，但COVID-19大流行改变了这一观念。事实上，现在的中层领导比近代历史上任何时候都拥有更多的权力。

紧张的就业市场为那些主动的、有能力的中层管理人员提供了新的机会。“人不会离开组织，人只是离开人”这句老话从未像现在这样真实。如果公司不能通过发展优秀人才的技能并帮助他们充分发挥潜力来切实显示公司的重视，那么公司可能会失去优秀人才，甚至被竞争对手夺走。

不幸的是，许多组织缺乏有力的发展文化（development culture）。他们将发展培育管理者视为一个战术问题，而不是一项战略任务。相反，拥有强大发展文化的公司会对中层管理人员进行投资，提高他们的领导能力。这些公司会让管理者承担更多的责任，参与更复杂的项目、工程或计划。

什么是领导能力？

从根本上说，领导能力就是管理者所能做的。公司倾向于根据管理者对任务的技术执行情况来衡量能力，但这种观点忽视了帮助这些专业人士达到更高水平的基本要素——T型管理者。

什么是T型管理者？在这个发展模型中，T的垂直线代表专业知识的深度，而水平线则反映了使个人成长为企业级领导所需的经验，大致是在两个方向上构建技术能力。虽然T型管理者框架有很多优点，但它有一个致命的缺陷：忽视了情商的重要性。

MSK管理者发展框架（MSK Leader Development Framework）克服了这一问题。所谓MSK就是指Mindset、Skills、Knowledge，其中，M是底座、S是中间层、K是塔尖，呈现一种金字塔形状，该理论即认为提高管理者的知识、技能和思维将提高他们的能力。

M：思维。MSK金字塔的基础层是管理者的思维模式，主要是指处理突发情况和解决问题的思维模式和信念。为了评估管理者并培养相关能力，组织必须为管理者创造空间，让他们清楚自己的意识和潜意识的信念是什么，理解这些信念以及它们如何影响行动。

S：技能。MSK金字塔的中间层强调管理者的技能。传统思维认为技能仅仅是一个人的能力。在MSK框架中，衡量技能水平其实主要是回答这样一个问题：作为管理者，你是谁？情商在这里是至高无上的。管理者的培养围绕着技能展开，让管理者自己和组织都有机会评估管理者是否具有灵活性、适应力、同理心和自我意识，以及其他品质。

K：知识。MSK金字塔的顶层考虑管理者的知识。知识包括领导的技术培训、社会化和执行能力。一些组织以牺牲前几层为代价，专注于这一层，但不妨转换一下视角：思维模式和技能层面的培养投资，将帮助管理者更好发挥知识的作用。

如何应用MSK金字塔？

组织如何将MSK框架转化为具体行动？这里有一些建议。

培养管理者思维。要开始探索和培养管理者的思维，组织应该从“告诉”转变为“询问”。通过指导性对话可以帮助管理者了解他们自己的想法，通过询问的方式可以为管理者创造机会，让他们放慢脚步，洞察自己。当高层领导与直系下属管理者打交道时，避免以“为什么”开头的问题，因为这往往会让对方处于守势，扼杀对话。相反，问一些以“如何”或“什么”開头的问题，例如，“是什么假设让你得出这个结论？”根据他们的反应，继续从好奇而不是判断的角度探索他们的答案。有时，可能需要一些情感上的调节。

促进对技能的探索。组织应该邀请管理者在情商领域中确定不超过两个关注的领域。所选择的领域将为以下问题提供更深入的见解：作为管理者，你是谁？例如，如果个人想变得更有适应性，组织可以为他们寻找机会来领导可能经常变化的早期计划。在定期评估期间，组织可以询问管理者：他们自己注意到了什么？他们如何应对不断变化的事件？他们如何在领导团队时运用这些领悟？他们想如何应对下一个挑战？

利用知识。受过足够技术培训的管理者往往拥有足够的知识来解决问题、完成任务，但其结果及其形式是否恰好符合组织的要求，往往取决于他的思维和技能。而且，为了让管理者进一步探索知识层，组织可以问他们一些问题，建立三个层次的联系，实现正向循环。

MSK的下一步

组织为管理者充分发挥潜力创造了条件。MSK管理者开发框架不应停留在概念领域，其价值体现在实践。执行该框架有助于组织培育发展管理者，从组织“告诉”管理者该做什么，转变为组织“询问”管理者在决策时的思考。这项工作有望为管理者和组织的长期成长奠定基础。

来源：哈佛商学院