京博控股集团财务共享服务中心构建研究

彭 伟

（滨州学院，山东 滨州 256600）

1 京博控股集团财务共享中心建设背景介绍

1.1 京博控股集团简介

京博控股集团地处黄河三角洲腹地，成立于1991年，其前身为山东省博兴县劳动技校的校办企业，经历次改制成为一家快速成长的现代化大型综合企业集团。京博控股集团致力于面向终端和社会提供能源、新材料、三农发展等产品、技术和系统解决方案。自成立以来，以领先的科创理念在高端制造、生物技术、绿色环保等科技含量高的领域研发了大量代表性科研的成果和先进技术，为美、日、俄、新、澳、南非等多个国家和地区的客户服务实现了增值服务。经过多年的发展，京博控股集团成功跻身中国企业500强第320位，2020年中国石化企业500强第29位，中国民营企业500强第130位，山东民营企业100强第11位。京博控股集团在全国范围内搭建13大创新中心，整合国内外高校及科研院所技术资源，搭建产学研用一体化的产业技术创新平台，拥有11个省市级企业技术中心、3个联合技术中心、9个联合实验室、专利授权579件，综合提升了公司创新能力，为社会发展和科技进步提供技术创新驱动。京博控股集团始终坚定科技创新的战略，通过配套组织创新、制度创新，不断打造现代化集团管理模式。集团旗下拥有京博石化、京博农化、京博装备、京博新能源、京博研究院等近十家子公司。

1.2 京博控股集团财务共享中心建设背景及必要性分析

1.2.1 从风险防控角度来看，分公司、子公司各自作业容易产生违规操作，不利于集团公司集中管理。京博控股集团也遇到了集团战略与子公司战略兼容不足、管理层基层控制乏力、组织整合与设计无法适应集团战略等问题，尤其是在不同子公司之间，受产品及服务市场覆盖广泛等因素影响，在财务管理实际操作中，各分支机构在处理相同或类似业务时标准不统一，内部管理方式也不同，直接导致集团公司对下属单位的有效管控不足。这样很容易导致子公司各自作业，进而出现各自合规但加总违规等问题。

1.2.2 从财务运营成本角度来看，当财务分散成本接近集约成本的边界值时，集团规模效益就会受到较大挤压。在财务共享中心建设之前，集团及子公司沿用传统财务管理模式，各区域子公司财务部门相对独立，大量工作内容类似的基础人员岗位存在重复设置情况。随着各子公司业务发展的提速，财务人员的缺口一直较大，但从岗位含金量来看，基础性、重复性岗位较多，如果不施行财务共享改革，机构、人员、系统、办公等基础费用将只增不减，运营成本必然不断增加，且随着后续集团跨区域发展进程的加速，各子公司财务基础人员的分流必不可免，未来人力资源成本也将不断加大。

1.2.3 从业务处理效率角度来看，客户多元化和快速化的服务诉求难以响应，与集团发展形象不相匹配。自2000年以来，京博控股集团在新型材料等领域的业务不断突破，与此同时，客户的业务需求也呈现出多元化、个性化特点。除产品质量外，客户对集团服务的响应速度也不断提升。从当时集团发展实际来看，子公司多年来的发展惯性导致财务管理各自为政情况十分明显，集团与子公司联动、子公司之间联动效率与客户需求逐步出现“时差”，集团跨区域市场形象受到了较大制约。

1.2.4 从标准化处理流程来看，分散处理模式与集团公司全球发展战略产生冲突，集中作业需求更加紧迫。在新商业格局及市场下，京博控股集团的发展战略要求企业必须尽快建立全球化视角，打造现代化龙头企业，各业务版块不可避免面临标准整合方面的压力，组织架构、资源优化等一系列工作的变动传导至财务工作上，就必须坚定推进业务的集中整合、减少重复性会计核算等岗位。

2 京博控股集团财务转型的目标

通过引入财务共享服务管理模式，实现京博控股集团财务集中化管控的战略目标，并以此为契机持续完善财务管理体系，推动集团财务管理模式的变革与创新。通过京博控股集团财务管理体系的建立及持续推进标准化，持续提升集团财务管理效率，满足集团财务集中管控的要求，通过统一规划、分步实施，最终实现财务集中化、电子化、流程化管理及财务信息资源的共享。具体来看主要有以下四点：

2.1 精简组织结构

整合集团财务职责分工，总部负责集中分析各子公司提供的数据，由专门机构承担集中核算的功能，为集团财务战略和决策提供数据支持。各子公司主要负责原始凭证的归集、整理和传递等基础性工作，对原始数据的真实性负责，不参与会计核算核心工作。

2.2 压降人力成本

如何有效压降人力成本是京博控股集团财务管理中的重要课题，财务共享中心建设之前，集团财务管理人员岗位多、专业能力差别大、财务资源相对分散，通过财务共享中心的一个重要目的就是通过组织机构优化压降基础岗位数量，整合人力资源，实现成本最优。

2.3 提升财务作业效率

通过引进世界前端信息设备，集中财务优势资源，按照集约化、标准化、流程化作业模式，不仅能节约物力、财力，更重要的是能为集团高层提供更标准化的信息数据，为快速调度、管理子公司提供决策支持。同时，也可以为集团各相关部门提供更优质的服务，提升运行效率。

2.4 推进服务流程标准化建设

集团提升核心竞争力的重要前提之一是会计核算的规范化。这是公司管理者合理有效地制定与实施财务决策的关键，通过建设财务共享服务中心，可满足集团对服务流程标准化的要求，同时也会提升集团会计的规范化水平，让集团所有单位按照标准生成符合各方主体需要的财务报表，为永续发展提供重要保障。

3 京博控股集团财务共享服务中心实施路径

3.1 提前明确建设定位，持续布局人员培训

京博控股集团财务共享服务中心规划早、行动快，在区域及业内的引领示范作用明显，其背后是集团对这一突破性工作的提前布局与对全员的持续培训。从中心建设之初，集团就不断宣贯相关理念，通过系列宣讲、座谈、分享以及选派业务骨干外出学习，财务工作人员自身专业培训以及牵头对全员的系统性培训持续深入，财务工作从单一的信息加工系统逐步过渡到涵盖组织、协调、监督、控制集团各项经济活动的管理系统，财务人员也逐步树立了从业务核算到管理转型，为后续管理创造价值这一理念的落地做好了铺垫。

3.2 团队正式组建与机构创设与优化

京博控股集团财务共享服务中心根据集团运营实际设置5个小组，分别为资金结算组、会计核算组、票据组、运营组、质控组，其中前三个组按照专业化分工的原则，对纳入财务共享服务中心的业务进行同质业务归类，后两个组设置的目标主要为实现财务共享服务中心建立后的内部管理和持续优化做好保障管理。在团队筹建期间，京博控股集团充分利用现有财务人力资源，积极吸纳各子公司及业务版块骨干，新团队的运营以综合化为引导，体现了鲜明的融合特点。

3.3 FSSC标准化规则与制度嵌套实施

京博控股集团FSSC标准化核心规则坚持四大原则：一是集中原则，包括在业务层面必须从集团整体资金、核算等单元进行集中化管理，也包括在数据层面要彻底改变各子公司“数据孤岛”现象，还包括管理角度的严肃性和权威性；二是统一原则，主要是集团作业标准和流程的统一；三是效率原则，旨在整合集团资源利用效率，分层授权并发挥财务工作的管理效能；四是服务原则，也即坚持以客户为中心，提升客户满意度。在坚持上述原则的情况下，集团分批次打通各平台之间的壁垒，做好系统切换前的各项演练，陆续在42家公司进行了系统上线。

3.4 共享模式与管理系统的持续搭建

京博控股集团在总部建立财务共享服务中心后，持续对集团自身的财务管理状况进行自我评估，在综合管理系统的搭建和引入上充分利用接口开放的优势，在预算管理系统、核算与报表共享系统、审批流程系统、商旅服务系统等方面不断提高兼容性，实现集团主要管理系统的联通，这些系统与平台互相促进，相辅相成。

3.5 日常维护中的系统安全与应急备案

为切实保障运营安全，京博控股集团在建设财务共享服务中心时，也同步拟定了应急处置制度，对所有核心数据时间上采取高频次存档，物理保障上建设异地备份机房，防范入侵上搭建防火墙，采取最严格的人员登录授权审核模式，全力保障共享中心信息与数据的安全，不断推动集团财务管理的健康发展。

4 京博控股集团财务共享服务中心建设成果与启示

京博控股集团财务共享服务中心运营以来，已开发出了超过40例应用场景，涉及报账、信息采集、审单、合并报表等集团运营分析多个方面，在人力资源成本压降、工作效率提升、集团管控力加强等方面的价值不断凸显。截至2020年，集团所有公司交易处理全部纳入共享，单体报表时效由原来的“T+5”进一步压降至“T+2”，凭证处理耗时也由7.88分钟/单大幅下降到3.24分钟/单，付款平均耗时由共享前的292分钟降低到20分钟，仅2020年一年，通过运营中心压降的成本就达到550万元。从客户体验角度来看，财务机器人的应用收付款自动入账比率分别达到95.9%、99.4%，智能付款比率超过92.3%，审单自动化率达到65%，进项发票池、智能识别及智能填单等技术应用场景陆续上线，单据智能识别准确率超过98%，报账填单由共享初期的手工输入模式变成点选填单模式，用户体验大幅提升。

总结集团财务共享服务中心的经验，核心启示有三点：一是集团高层的重视与部门之间的联动配合至关重要。企财务共享服务中心的建设对亟需财务转型的企业而言，不仅仅是财务模式的转型，更关系到企业整个组织架构的调整，涉及到多个部门人员和资源的优化组合，需要集团高层统一思想并做好持续宣贯，既做好规划动员，也要做好培训消除疑惑以确保行动力。二是定位必须准确，和集团的发展阶段相匹配。既不能好高骛远、贪多求大，也不能人云亦云、亦步亦趋。企业发展战略如何，财务共享中心未来发展方向倾向于服务还是管理、与各部门之间的定位如何，必须清晰明确，且随着中心不同筹建阶段进行及时调整。三是财务共享中心的实施路径应当与企业流程再造充分结合，两者在资源、制度、人力等方面互相支持、互相促进，结合集团自身特点和管理模式持续进行流程的优化。四是充分发挥人员的能动性是加快中心建设进度的重要影响因素。如集团在员工职业发展路径设置、专业能力培训、绩效考核等方面发挥引导作用，员工会更加主动积极为集团财务共享中心的建设出谋划策、协助理顺工作流程、排查发现试运行中的问题与隐患，从整体上加快中心的建设效率。