加强精益化管理 推动企业高质量发展

中石化江汉石油工程公司国际合作公司 庄艳容

21世纪，随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日趋激烈步入微利时代，很多企业面临困境。我国国有企业经过多年改革发展，规模实力显著提升。但与世界一流企业相比，仍存在管理方式粗放、竞争力不强等突出问题。当前，中国特色社会主义进入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。2014年5月，习近平总书记在河南考察时首次提出“新常态”。2015年7月17日，总书记在长春一东离合器股份公司考察，对该公司精益管理充分肯定。为贯彻落实总书记指示精神，2016年6月7日国资委提出“中央企业要大力推进精益管理，提高发展质量和效益”。2020年11月23日，国资委再次提出“加强精益化管理，打造世界一流企业”，指出我国经济下行压力仍然存在，迫切需要提质增效、瘦身健体，实现高质量发展，推动企业管理持续迈向精益化。

1 精益管理概述

1.1 起源和含义

精益管理源于上世纪六十年代日本的丰田汽车公司。二战后日本经济萧条，丰田公司面临极大的生存危机，在大野耐一的带领下探索出“自动化”和“准时化”的思想，走出一条彻底消除浪费、创造价值之路。经过30年的努力取得巨大成功，超过美国引以为傲的通用、福特汽车。麻省理工学院研究总结出丰田生产方式(TPS)即精益生产管理，很快风靡全球，实施精益管理成为大多数企业的必然选择。精益管理是通过管理机制的构建，运用精益工具与方法，通过标准化和持续改善，追求更优的目标的一套方法论。“精”，有完美、高品质的意思，“益”有利益和增长的意思，结合起来即是有精益求精之意。精益管理的核心是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值。

1.2 精益管理的作用

面对全球化的激烈竞争，精益管理能够提高企业核心竞争力，在激发效率、提高质量、降低成本等方面发挥重要作用，使得企业保持领先的竞争优势。第一，通过优化组织和信息流，进行流程再造，实现效率的提升。5S现场管理是精益管理的基石。从班组、设备、技术入手，提升人机配合效率。第二，精益质量管理的核心是“零缺陷”，从技术设计、标准化作业、提升员工执行力入手，提高产品质量。第三，精益思想的出发点是识别并消除浪费。通过精细预算、定额管理、探索提升等手段，持续降低成本。

1.3 精益管理的实现方式

精益管理的推行，是一项系统工程。需要建立点、线、面、体多层次全员参与的公司制度和文化氛围，精益管理应该贯穿于价值链的全过程。第一，企业最高层管理者要坚定支持精益管理，专注体制标准化。进行广泛宣传，在组织架构和制度上为精益管理提供方便，奖励改进和创新，号召广大员工参与。第二，中层管理者专注流程标准化。通过去掉不必要的作业环节，实现流程时间最短、流程结果最优。第三，基层员工专注作业标准化，以规章制度为依据，不断优化改善，逐步做到安全、准确、高效。第四，一线员工专注现场标准化，将现场的物品布局和物品保管进行标准化。

2 江汉石油工程公司巴基斯坦项目部精益化管理实践

2011年至2017年，笔者有幸在江汉石油工程公司巴基斯坦项目部负责经营管理，其间收入、利润逐年增加，经营状况逐年改善。横向和纵向比较，钻井工程利润率超过 30%均创历史，后来规模得以扩大。下面结合工作实践和精益管理等相关知识，谈谈在当前全球经济受疫情影响的严峻形势下，如何运用精益管理的理念和工具方法，推动企业高质量发展。

首先，从总体上讲，效益来源于增收、降本两个方面，也就是通常所说的“开源节流”。再细化来讲，收入和成本的大小几乎都与量、价相关，要从“量”和“价” 两个维度入手加强管控；其次，“生产创造价值、经营保障效益”，生产和经营要结合不可偏废， 做到业财融合。鉴于此，项目部运用精益管理工具和方法，全员参与对价值链各环节进行改善。

2.1 优选目标市场，优化合同条款，为创效奠定坚实基础

在市场开发阶段，要优选目标市场，多拿合同、拿好合同，发挥市场开发的龙头作用，做好“开源”工作，为项目盈利奠定坚实的基础。

一是优选目标市场。市场营销学提倡研究、细分、优选目标市场，然后持续投入以扩大规模，发挥规模效应。石油工程施工单位资产体量大，需要寻找具有持续工作量的市场。在进入一个国家前充分收集政治、经济、宗教文化等方面的信息，运用SWOT分析法列出优势、劣势、机会和威胁，优势：中石化的强力支撑，以及装备、人才队伍的竞争优势；劣势：经营规模较小，对外交往时话语权较弱；机会：“一带一路”和中巴经济走廊建设，中巴经济联系更紧密；威胁：部分地区安全风险较高。经过认真分析，决定重启项目只在安全低风险区域施工。市场选择不当，项目亏损将导致大量资源的浪费。

二是优化合同条款。事实上合同的好坏决定了项目盈利状况的总体框架。一方面，做好事前算赢，客观科学预测项目运营状况，主动放弃低效益或者隐含重大风险的招标项目。另一方面，对条款进行仔细研究，充分利用标书澄清环节表达、争取我方诉求并写入合同。2015年续签合同，将口井模式变更为1+N年度模式，提价8.5%。在国际油价下跌、全球业主压缩工作量和降价的大背景下，逆势做到“量”、“ 价”齐升。

2.2 做好全面预算管理，发挥资源配置和业绩导向作用

做好全面预算的编制、执行、协调、分析、考核系统工作，发挥预算的资源配置和业绩导向作用。综合运用零基预算法和增减预算法编制横向到边、纵向到底的全面预算，科学编制预算坚持SMART原则，即明确性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可实现性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-bound)。树立“一切成本皆可控”过紧日子的精益思想，压实支出责任。严格执行预算，加强每日成本写实和分析工作，实施动态监控。将全面预算指标作为经营绩效考核的重要依据，激发全员参与精益管理的热情，做到“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”。

2.3 事中加强业财融合，切实抓好“开源节流”工作

生产创造价值，经营保障效益，生产和经营相互促进，加强业财融合。坚持从“量”和“价” 两个维度入手加强收入、成本管控，做好“开源节流”工作。开源方面，通过精细组织生产提高工作量增加收入；节流方面，一是从“量”的维度着手，通过优化工艺流程、加强日常维护保养、坚持修旧利废、杜绝跑冒滴漏等减少消耗。二是从“价”的维度着手，坚持外委外购业务公开招标，向供应商、服务商传导价格压力、共克时艰。

2.3.1 精细组织生产，抓好“生产创造价值”环节，做好“开源”工作

精细组织生产，包括材料组织及工艺流程的改进、设备维护保养等。弘扬工匠精神，对每一个环节、每一道工序、每一个步骤精心琢磨。另外，特别注意减少停等的浪费，因为机组一个月的停等将消耗掉四个月左右的累计盈利。对于石油工程服务企业，对设备、人员和生产现场的管理是提升效率的重要维度。核心是提升人机配合的效率，具体从人、机、料、方法、环境等方面着手加强现场5S管理。

第一，加强人员管理。坚持“日事日毕、日清日高”精益工作原则。一是明确每一名员工的工作目标，严格执行岗位工作规范；二是提高员工意识，包括制度意识和节约意识等；三是奖励职工合理化建议；四是执行公平公正的晋升机制激发员工上进心。五是营造“家”的氛围，加强中外籍员工归属感和荣誉感。

第二，加强设备管理，通过对机械设备进行全面的维护，减少因不当保养而产生的停机，提升设备的运转效率。首先，做好改良和预防工作。事后处理不仅花费人力物力，而且耽误生产，减少收入甚至产生安全隐患；其次，出现异常坚持5W分析，不停留在表面，深入分析查找问题本源然后解决。

第三，加强现场5S管理。5S即清理、整理、清洁、保持、不断改进。日本企业界提出了“安全始于整理整顿”的概念，5S管理有利于提升人员、设备、物料的利用效率，激发上述生产要素的活性。生产现场严格执行公司相关现场管理规定，从标准化和可视化提升现场管理水平。

2.3.2 加强日常经营管理，抓好“经营保障效益”环节，做好“节流”工作

丰田生产方式(TPS)的创始人大野耐一说：“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”。很多企业年度利润率还不到10%，减少和杜绝浪费的意义不言自明。项目部高度重视，在经营上精打细算。

(1)做好税务筹划。学习所在国财经、税务等法律法规，收集优惠扶持政策，在合理合法的前提下开展税务筹划。做好企业所得税、销售税、个税等的申报、缴纳工作，防范税务风险。通过取得免预缴所得税许可文件，每年减少税负约400万元；2017年面对突发的税务风险，经过研习税法、咨询律师、同业同步、争取大使馆商务参赞处帮助等努力，成功化解该事项，为项目部减少税负约1600万元。

(2)坚持依法合规经营。树立制度意识，严格遵守所在国法律法规，同时各项业务活动严格执行公司内控流程。紧盯各类风险，提高识别和化解风险的能力。做好事前预判、事中控制、事后救济。风险管控尽量前移，因为事后救济会付出金钱和精力的代价，不符合精益管理理念。

(3)加强原材料管理。材料成本占生产成本的20%左右，降低材料成本对于降本增效具有重要意义。一是精打细算在保障平稳生产的前提下储备安全库存，减少资金占用。二是平时收集市场信息，建立各种供应商信息库，保证有生产需求时能及时采购。三是加强修旧利废，做到物尽其用。

(4)坚持外委业务公开招标。项目部加强对外委业务的审核力度，对每个招标项目拟定严密的招标方案，严格招标纪律管控招标过程。法律上有个概念叫“程序正义”，即过程往往能决定或影响结果。通过掌控好公开招标的程序过程，往往能得到一个更加公平、合理的价格，特别是境外项目由于信息的不对称，加上双方利益、立场的不一致，存在价格虚高的风险。

(5)加强非生产性支出管控。严控办公费、会议费、差旅费、招待费、车辆使用费、印刷费、咨询费等非生产性支出。一是加强业务审批管控；二是树立节俭办事的意识，提倡资源共享、无纸化办公等；三是严格财务报销。

(6)加快工程款回收。工程款结算环节点多耗时长，时时跟踪推动。一是减少了资金回流成本，二是缓解了公司和项目部资金压力，三是控制了因汇率变动产生的汇兑损失风险。

2.4 事后加大精益管理考核力度，发挥价值引领作用

坚持精益工作考核与绩效薪酬挂钩的原则，持续完善精益管理工作考核评价制度。科学严格的考核，有利于发挥考核的价值引领作用，确保各层级员工的行为与企业的目标保持一致，提高工作胜任能力。通过不断改善其工作绩效，最终实现组织的战略。项目部通过科学严格的绩效评价，严考核硬兑现，激发了员工的责任心和创造力。一是加大精益考核权重，精益管理占绩效工资60%。重点考核现场5S管理及改善、班组建设、合理化建议。二是坚持及时检查评比，每周召开精益管理讲评例会。三是将精益工作纳入员工评优选模、职称评定、职务晋升管理中来。

3 结语

任何管理的推行都需要通过人来落地生根，精益管理也不例外。加强点、线、面、体各层次各岗位人才培养，包括项目管理层管理思维理念、管理手段的培训。要培养一支懂企业、善管理、能力强的干部队伍，提高项目部管理层的国际视野、契约精神、管理理念和方法手段。此外，还包括现场员工操作技能、安全意识、节约意识、精益求精的理念等方面。提高全员发现问题、解决问题的能力。把人力真正当做一种资源，从传统的、单纯的管控人工成本转变为创造条件发挥员工的积极性、能动性上来。我们不仅要培养埋头苦干的人，也需要培养仰望星空的人。“天下大事，必做于细；天下难事，必成于精”，精益管理永远在路上，只有起点没有终点。