基于OKR的互联网企业目标管理模式研究①

江苏大学 刘瑶 郭紫艳 拉扎提·库安得克

目标和关键成果法(Objectives and Key Results(OKR))是一套可以明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由目标(Objectives)和多个可量化的关键成果(Key Results)组成，旨在确保员工协同工作，并集中精力作出可量化的贡献(约翰·杜尔，2018)。此外，该方法强调目标的制定要具有挑战性、聚焦性和公开性。这种新型管理理论可以追溯到1954年彼得•德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理”(Management by Objective， MBO)和“自我控制”原则。之后Intel总裁安迪·格鲁夫对此理论进行了改进，强调量化目标的关键因素，最终将MBO改良为涵盖目标及关键结果两部分内容的一种全新的目标管理方式，为OKR的发展奠定了进一步的实践基础。1999年，著名风险投资家约翰·杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR。随后，OKR被杜尔应用于谷歌并陆续推广到脸书、领英、甲骨文等国际知名互联网企业。

OKR是一个包含目标制定、达成关键成果的具体计划执行以及目标达成检验的目标管理框架。借助OKR，可以区分要实现的目标(目标Objective)，如何知道是否要实现目标(关键结果Key Results)，以及如何实现目标(执行Execute)。

OKR是按照关键成果(KR)来衡量企业目标(O)，通过计划执行(E)来达成关键成果(KR)。

1 我国互联网企业应用OKR的误区

国外大型互联网企业应用OKR的浪潮也推动着OKR理念在中国的传播。2013年开始，OKR逐渐受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，但很多公司在实行OKR时，效果并不理想。这主要是由于部分企业在应用OKR时存在诸多误区。

1.1 OKR挑战性不足

在实施的OKR过程中，企业通常会设定偏保守的经营业绩目标，以确保基本能达成业绩目标，从而稳定股价甚至推动股价上涨。但若目标O设置过于保守，OKR的完成就会较为轻松，这意味着必定会浪费和闲置一部分组织的资源和能力。

1.2 OKR应用层次单一

在实际应用过程中，一些企业负责人在设定目标之前没有从企业的使命和愿景出发，甚至很多企业缺乏正式的战略目标。因而他们在制定目标的时候会直接以企业的短期经营业绩作为OKR的目标，这是导致OKR在后期实施过程中变形的重要原因之一。

更多的时候，许多部门经理在了解到OKR后，急于在公司内部实施，但是由于领导层不支持，就只能在自己的“领地”试验。然而，OKR的实施必须依托于公司自身的资源和能力，甚至超越其自身的资源和能力。这意味着单纯在自己所领导的部门实施OKR，无法有效实现企业的商业价值，企业也就没有理由浪费资源和能力实施OKR。另外， 仅仅一个部门是不能实施OKR的，它需要几个部门合作完成，共同面对。

1.3 O与KR之间的充分必要关系不分

OKR包括O和KR两个部分：O描述的是期望达成的目标，KR是达成这个目标所要经历的步骤。一般而言O仅仅是KR的必要不充分条件，即KR完成了，O就必然能实现；相反， 如果O实现了，KR则不一定要全部完成。

企业应用OKR时，通常在设立O之后，组织一定是围绕目标O的实现来制定KR。O的实现并不以KR全部实现为前提，而是但凡做到其中一个KR都有可能实现目标O。从另一个角度来说，如果KR全部实现，O是必定能实现的，不过要完全实现所有KR则需要企业有相应的资源和能力保证，在实际中较为困难。

1.4 错把OKR当绩效考核工具

在实际操作过程中，许多企业逐渐将OKR作为KPI来使用。二者虽然看似相近，但本质上还是存在诸多差异的，不能简单等同。

现代企业习惯于自上而下为员工制定KPI，并将最终得到的指标结果与员工的薪酬直接挂钩。但过度追求固定指标和强制结果，并与员工绩效强行挂钩，会导致一旦管理者忽视市场规律，决策失误，员工不仅无法发挥专长，还要为错误的决策买单。OKR则不然，它是为了保持全体员工工作方向一致，帮助员工了解目标的完成进度，并不作为薪酬和晋升的直接依据。所以，尽管OKR中的O是从上到下定性地分解，但KR却是从下而上定量地设置。

错把OKR当绩效考核工具，不管实现结果的过程，而是以最后量化的考核结果作为升职加薪的依据，就会出现创新驱动力不足的局面，这是互联网企业面临的一大风险。

2 互联网企业应用OKR改进方向

2.1 设立有挑战性的O

好的目标应该是定性的且有期限要求的，能够用简洁直接的语言激励员工，引发团队共鸣。而有挑战性的目标则是指在简洁定性的基础上，充分利用组织资源和能力，在完成O的前提下，发挥多余的资源和能力来完成超出组织预期的目标。

最终结果是量化的KR值不能达到100%，也就是说，最好的OKR分数应该在0.6到0.7之间。反之，如果拿到了满分1分的话，那就说明该目标的制定缺乏挑战性，野心不足，需要再进行定期回顾与及时调整。

2.2 设立多层次、多方面的O

互联网企业必须依托于用户，因此需要建立内外部快速反映的组织管理模式，这就要求公司的整体目标应获得全体管理者和员工的支持。确立整体战略目标后要注意目标的分解，避免应用层次单一。

OKR的实施最好自上而下地实施，即根据公司的使命、愿景和战略目标设定年度或季度目标，然后将公司级目标逐一分解为部门级目标，再根据部门级目标进一步分解为个人目标，之后再分别根据不同层级的目标制定KR，最后根据KR制定行动计划，发布任务等。另外，O管理层应该主动规划业务增长点，快速应对市场变化，及时调整目标，在全公司范围内形成共识，敏捷高效地实施战略。

2.3 针对O设立相互独立的KR

一个O通常配备多个KR，而O实现了并不意味着KR要全部完成。为了避免KR无法实现影响公司的整体效益，一方面在资源和能力有限的条件下，要能够合理有效调配公司资源，做好调整与规划；另一方面目标O所设置的几个KR之间的关联度不应该过高，最好是相互独立的，这样也就不必担心一个KR无法实现而影响到其他KR的实现，有效规避“一损俱损”。

2.4 注重OKR的目标管理过程

OKR本质上不是绩效评价工具，要避免员工为了得到奖励只注重个人短期利益，忽视企业整体利益。企业在各个季度均须对OKR进行打分，然而过程往往比打分更重要，OKR的结果的实现需要考虑包括市场环境、竞争对手、资源投入、社会责任在内的多方面因素，因此除了要强调效益外，还要重视多种关键结果的实现过程，这样才能对员工的工作状态形成全方位的评估。因此，企业在执行完一轮完整的OKR后要对实施效果进行整体性评价，且依据实际效果反思过程，对OKR进行适度的调整与重新规划。

3 互联网企业OKR模式的构建

确立互联网企业OKR的改进方向后，要针对实施要点构建具体的OKR模式。

3.1 构建OKR的依据和要求

(1)制定者须从公司的整体战略出发，在遵循OKR应用基本原则的前提下科学合理地构建OKR。(2)目标的设定应具体可量化，且具有一定挑战性，每期设立2—5个，关键结果的设定对应每个目标不超过4个，一旦设定，将进行公示，以保证公平性和透明度。(3)目标的设定应是多层次、多方面的。例如，可以从财务目标、内部管理目标、客户目标、学习成长目标四个维度进行OKR的确定。

3.2 构建OKR的准备工作

(1)建立OKR管理机构。企业须针对OKR建立新的管理机构，成立OKR管理委员会，该委员会由公司高层、人力资源部、行政部、财务部、产品研发、市场、运营等主要负责人组成。委员会的主要职责是共同讨论公司级OKR的目标是否可行并是否具有挑战性；OKR管理委员会还应同各个业务部门共同讨论和制定部门级OKR、团队级OKR，并对实施过程进行监督。(2)对公司全员进行有关OKR理念的强化培训，统一认知。(3)梳理公司的年度工作方向和季度工作目标。(4)通过内部网络平台推送向公司员工征询公司级与部门级OKR目标和关键结果该如何设定的问卷。

3.3 初步制定OKR

3.3.1 OKR年度制定

(1)每年12月，公司确定第二年的公司发展战略。(2)各业务部门负责人根据公司的战略目标设定部门级OKR。(3)将目标分解至各小组。(4)各小组成员制定各自的年度OKR目标和关键结果，并设置KR的权重，做成设定表，表中包括O得分、KR得分和评估结果等。(5)设置具体的实施时间轴，各自监督实行。

3.3.2 OKR季度制定

(1)根据各部门的季度发展指标，部门负责人和小组成员共同商讨部门OKR。(2)各小组成员根据部门OKR设定各自的目标、关键结果以及相应权重，做成设定表。

3.4 OKR的调整

OKR的年度目标一旦确定，原则上不再调整，但当公司战略调整，公司组织架构发生重大变革，市场情况发生重大变化时应适当调整。

3.5 定期回顾

(1)各部门可通过周例会等形式每周对每个人的OKR执行情况进行跟进，发现方向偏离时应及时纠正。(2)各部门每个季度组织员工对各自的OKR完成情况进行打分。(3)年末进行回顾与总结时，对各级OKR评估，关闭已经完成的OKR，根据公司战略变动或外部环境变化等继续或调整没有完成的OKR至下期。(4)定期总结与回顾，最好可以形成会议纪要，有文件记录。

3.6 得分核算，进行评分与定级

依据OKR是否具有挑战性，设置具体的得分区间，评估个人的OKR设定是简单、适中还是难，个人自评后汇总到部门进行分数排名，选取各部门前三名进行比较，得出最佳OKR。

3.7 结果应用

OKR的评估结果不与绩效挂钩，但可通过评选季度或年度最佳OKR奖对本季度或本年度OKR完成最好的员工进行表彰，发放奖品以达到激励的目的。

4 结语

OKR是一种新型的管理模式，本文基于其主要框架并根据我国互联网企业应用OKR存在的问题，总结OKR的实施要点、应用误区，提出改进方向，构建出适合我国互联网企业的OKR目标管理体系，增强了其在我国互联网企业的实用性。但需要注意的是，本文提出的OKR构建要点还须结合企业自身实际情况才能有效落实。本文希望在健全我国互联网企业OKR管理模式的同时，能够有效发挥OKR在企业管理中的作用，为我国互联网企业应用OKR提供借鉴，进而推动新时代下我国互联网企业管理体系的建设。