商业银行战略成本管理体系构建思考

□ 重庆 侯贝贝

（作者单位：中国建设银行股份有限公司重庆市分行财务会计部）

随着金融改革的推进和市场开放程度的提高，我国商业银行生存、发展的内外部环境都发生了深刻变化，实施战略成本管理、确立成本优势显得尤为重要。基于价值活动成本动因分析，构建商业银行战略成本管理体系，对商业银行固定成本、变动成本、战略成本三个层次，分别按照标准化、机制化和动态化进行管理，有利于商业银行长期、稳定的价值增值。

一、商业银行成本管理基础理论

成本管理是指运用管理学的理论和方法，对企业成本进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。随着社会经济的不断发展，成本管理理论也大致经历了完全成本法、标准成本法、变动成本法和战略成本法四个阶段。

1.完成成本法。产生于产业革命时期，主要是为了满足市场经济条件下企业加强成本管理的需要，由于完全成本法主要局限于事后的被动反映，因此不利于主动的成本管理，但这些成本核算意识及方法为成本管理的发展奠定了基础。

2.标准成本法。1911年，随着美国工程师泰罗“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”思想的提出，在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法应运而生。至今，标准成本仍是重要的成本控制手段，并与预算控制一起成为企业成本管理的重要组成部分。

3.变动成本法。在变动成本法下，成本按照成本习性分为固定成本和变动成本。固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量发生任何数额变化的那部分成本；变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变动的那部分成本。由于变动成本法能够反映利润与销售量之间的规律性联系，更符合“成本与收入相配比”的管理要求。

4.战略成本管理。随着高新技术的广泛应用，企业生产环境已从劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，成本结构也发生了重大变化，使得企业不得不将管理活动上升到战略层面，对企业进行全局谋划、统筹安排，成本管理也由战术管理过渡到战略成本管理阶段。库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对战略成本管理的界定是：企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。战略成本管理将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

二、商业银行实施战略成本管理的意义

1.商业银行应用战略成本管理是日益激烈的竞争环境要求。第一，存贷利差缩小是一个必然趋势，由于我国特殊政策，商业银行盈利长期依赖存贷款业务，但随着利率市场化的进程加快，存贷利差收窄是必然趋势。第二，金融科技革命正在不断重塑商业银行的业务形态、产品模式、服务方式等方方面面，互联网、大数据、人工智能、区块链等新科技不断冲击商业银行传统领域，银行与客户的联系也在不断变化，商业银行的成本管理范畴和手段必然发生变化。

2.商业银行应用战略成本管理是自身发展的必然要求。第一，有利于提高竞争实力，应对激烈竞争。目前中国金融市场监管对各商业银行金融创新的限制相对较多，留给各商业银行实施差异化战略和目标聚集战略的空间并不大，商业银行需要采取成本领先战略，尽可能降低成本，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。第二，有利于增加银行价值。传统成本管理主要强调成本最小化，而战略成本管理在争取银行成本节约与降低的同时，也重视各项成本与一定预期收入、竞争地位升降的对比，降低成本的措施以不影响商业银行的竞争地位和整体收入为前提，更加有利于商业银行长期的、稳定的价值增值。第三，实施战略成本管理，可以在两个层面为战略决策提供正确信息：一个是战略成本规划层面，通过引入价值链分析，了解商业银行在整个行业中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；了解商业银行内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费；另一个是经营改进层面，如引入作业成本法，逐步推行分客户、分产品、分业务的成本核算，为商业银行客户、产品、业务结构调整提供依据。

三、商业银行战略成本管理体系构建

1.商业银行成本动因分析。基于价值链和价值活动分析，对商业银行价值活动进行分类有多种维度，其中按价值活动是否实现增值，可以分为增值活动（包括增值发生活动和增值实现活动）和非增值活动（包括维持性活动和无效活动）。非增值活动并非无用的活动，有些非增值活动甚至比较重要，企业必须配备一定的非增值活动以维持增值活动的发生。

根据上述价值活动分类，对商业银行成本费用可划分为三类。一是固定成本，即非增值活动发生的成本。固定成本的发生虽不能直接创造价值，但它能支持和影响整个商业银行的经营活动，如房屋租金、固定资产折旧费等。二是变动成本，即当期能够实现增值的活动发生的成本。在变动成本下，变动成本的发生总是伴随着企业价值的提升，如营销活动费等。三是战略成本，即未来实现增值的活动发生的成本，如金融科技投入等。

2.基于战略的成本分类管理体系。从现有成本管理理论来看，各种成本管理方法并不相互排斥，在特定条件下还可以结合。例如，对商业银行固定成本、变动成本、战略成本三个层次，可分别按照标准化、机制化和动态化的管理方式进行差异化管控，优化费用结构，提升成本效率。

①逐步完善固定成本标准化管理。标准化的作用。标准化是指通过设定“标准成本”，对成本进行预算、控制、计算和分析的一种成本管理方法。在“标准成本”中，基本排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。标准化的原则。第一，科学性原则，标准的制定应建立在详尽的数据分析基础上；第二，标准先进原则，成本标准化应当体现降低成本费用的管理导向和管理思想；第三，合理适用原则，制定成本标准时应充分考虑自然、地理、经济环境和管理水平等多方面差异，使其具有普遍性和可操作性。标准化管理的实践。国内A银行针对固定成本已制定部分成本标准，并在成本控制方面发挥作用。A银行先后对营业场所面积、装修及业务用车购置管理制定了控制标准，对办公用品费、耗材费、其他公杂费、书报资料订阅费、置装费、劳保用品费、钞币运送费等费用项目进行了定额预算，为进一步加强商业银行统一管理、控制成本和压缩不合理开支奠定了基础。

②逐步完善变动成本机制化管理。机制化的作用。机制化是指运用统一的模型对成本进行预算和控制，达到提高效率、降低内部管理成本的管理方法。通过机制化可以同时达到有效控制成本增长与促进价值提升的目的。机制化的原则。第一，配比性原则，对变动成本的机制化安排，要遵循收入与成本配比的原则，这是变动成本机制化的基本理论依据；第二，适用性原则，在机制化下需要根据数据测算动态调整收入与成本的配比关系，不断提高边际产出贡献，提升成本效率。机制化管理的实践。国内A银行对变动成本的机制化管理主要体现在：一是根据收入增长安排挂钩费用，将费用与目标业务盈利指标挂钩，从收入角度进一步激励目标业务发展、促进经营目标实现；二是针对重点高弹费用和资本性支出实行机制化核定和配置，考虑收入、业务发展、客户、网点、地域及上年基数等因素，实现费用总量管控与机构业务发展相适应，增强该类费用的灵活性及市场响应；三是基于合理的收入成本配比关系，辅助新业务或新产品的成本投入决策，并以此明确成本预算、加强成本控制。业务结束后根据投入产出情况，对下期投入提供决策参考，不断优化成本模式，提高成本效率。

③逐步完善战略成本动态化管理。动态化的作用。战略成本动态化管理可表述为“动态化战略下如何组织成本管理，取得成本竞争优势”，由于市场、技术和竞争等多项因素引起环境变化，原有战略实施的基本条件已经改变，企业必须改变成本管理方法，虽然变动的环境给企业带来了不确定性，但战略成本的动态化管理有助于减少这种不确定性。动态化的原则。第一，竞争性原则，战略成本动态化管理的目的是获取战略意义上的竞争优势，提高竞争能力；第二，前瞻性原则，战略成本管理要做发展趋势和决策目标的先导，基于事前、事中、事后全周期管理，动态循环实现决策目标；第三，整合性原则，战略成本管理不仅要关注各个业务环节的价值分析与优化，更要从价值链出发对成本投入结构和战略结构进行重组使其动态适应环境，建立系统、全面、准确的战略成本管理体系。动态化管理的实践。国内A银行对战略业务的动态化管理主要体现在：一是对战略业务的范畴进行动态化管理，近年来A银行资源安排契合战略发展，进一步加大三大战略、零售优先、培育对公交易性业务优势、稳存增存和基础重点领域的支持力度，推动全行业务的可持续发展；二是对战略业务的投入标准进行动态化管理，为引导战略业务的高质量发展，A银行对战略业务的配置方式更加突出精准配置。在2019年重检了个人有效客户交易、代发工资户数频次等分布情况，对手机银行活跃客户交易笔数剔除签约当日体验式交易，不断提升客户增长的有效性。