工程总承包全过程战略成本管理应用研究

王 旌

（新大陆科技集团有限公司，福建 福州 350015)

1 战略成本管理的定义

用战略的高度识别成本的竞争价值，对成本进行差异化的管理，以利于市场竞争优势的形成与利润的最大化。

战略的三个维度，企业发展战略、市场策略、成本策略。首先需要明确企业的发展战略，依据市场竞争的SWOT 分析，明确每种项目产品的市场竞争策略以及每个分项工程的成本策略，明确采取成本领先，还是差异化，或是聚焦市场的成本领先，通过成本配置实现市场竞争优势与利润最大化的平衡。

成本的竞争价值，成本必须是能创造竞争价值。应避免无竞争价值的无效成本，但研发阶段的沉没成本是必须的，沉没成本与无效成本应区别对待。

差异化的成本管理，不同产品阶段的成本管理策略是不同的。成熟期的产品应严格控制各项成本，市场培育期的产品重视未来的投资成本回报率。短期来说，战略成本管理是市场竞争优势与利润最大化的平衡，长期一定是实现市场竞争优势下的利润最大化。

2 战略成本管理与传统成本管理的区别

传统成本管理模式单纯以成本最低为目标，不重视企业核心竞争力的培养，成本只减不增。战略成本管理通过优化成本配置提高企业市场竞争力，对于边际效益为正的成本适当提高成本支出，对于边际效益为负为零的成本进行压缩，最终实现利润的最大化，促进企业核心竞争力的提升。

3 工程总承包项目成本超概算、超限额的原因分析

3.1 组织体系上未能满足工程总承包模式的需求

项目实施依然按传统施工总承包模式运作，未能有效统筹设计、施工、采购和工程分包等环节，项目全盘的掌控能力不足。

原因分析：设计、施工方对工程总承包模式的认识都不够到位，各方按照各自立场，采用原有模式实施项目，设计、施工未能有效融合。

3.2 项目前期工作机制不健全

工程总承包项目投标前的综合评判不够充分。前期成本分析不足，对项目的成本风险未能充分掌握，为超概、超限埋下隐患。

原因分析：在招投标阶段，因时间原因，项目牵头方联动各方主体对项目的综合评判还不够，各种风险因素评估不到位，对可能产生的风险预判不够。

3.3 过程成本管控体系不到位

工程总承包项目实施过程中设计、施工协同不畅，成本控制不到位，超概、超限风险未能提前预警并采取相应措施预防。

原因分析：一是施工单位对工程总承包项目的成本管控前瞻性不够，缺乏成本前置管理的意识。二是设计人员缺乏足够的成本管控经验，在设计阶段无法履行各专业限额设计，在工程总承包项目的图纸送审、概算送审、预算送审、设计变更等涉及成本的关键阶段，未跟施工单位建立有效的沟通、协商机制，无法有效联动。

3.4 管理人员综合能力不足

工程总承包所需的设计、成本、技术、施工现场管理以及组织协调能力大大超过传统施工管理。对项目总负责人和项目经理的综合知识和协调能力要求也高于传统的施工项目经理或现场经理。部分工程总承包的项目总负责人素质不全面，业务不熟练，协调解决设计、施工协同的能力还不强，综合能力有待提高。

4 工程总承包战略成本管理降本增效的关键措施

4.1 建立真正设计、施工一体的企业团队，培养复合型人才

设计、施工联合体投标将逐步退出历史舞台，未来的工程总承包模式将要求是一家企业兼具施工与设计资质及其实施能力，现在很多工程总承包招标方案已经拒绝联合体投标模式，为了适应未来更为激烈的竞争，应加强设计、施工一体的企业团队建设，同时培养复合型、综合能力过硬的管理人员，确保设计人员懂成本管理、施工管理人员懂设计优化。

鼓励设计人员采用BIM 技术，充分运用可视化的情景展现提高图纸设计质量，提前发现设计图纸中各设计专业间的冲突。通过管线优化，合理降低地下室等结构层层高，降低后期设计变更对造价造成的变动风险。积极培训现场施工人员与班组掌握基本的BIM 技能，提高可视化的看图模式，更直观、准确、高效地发现设计缺陷，提高沟通效率，及时在前期发现问题、纠正错漏，降低后期图纸变更概率。

鼓励设计人员对成本因素占比大的结构工程进行设计优化，督促设计中尽可能采用高等级钢筋，减少钢筋的配筋率，降低钢筋工程造价。

鼓励设计人员自行检查在满足设计功能的前提下，避免不合理的设置参数，避免明显排他性限制其他品牌、建材、设备的使用。

鼓励设计人员对节能项目进行优化，满足相应的节能等级，有效鉴别市场上的绿色节能建材产品，充分了解绿色建材产品的特征与特性，掌握产品的价格特征点与敏感点，综合全寿命周期成本对比进行选择。

鼓励供应商对设计图纸中的建材、设备参数进行复核，对于不合理的、明显排他性的参数设置应通知设计人员进行二次确认，确认无必要设置的参数坚决予以取消。

4.2 引入建材、设备战略采购、集中采购等模式，提高成本竞争力

采购成本直接影响企业的总成本，通过战略采购进行充分竞价，以实现减少中间环节，降低成本，提高材料、设备品质，建立高质量的供应商库，做到一家主供，一家辅供，一家备用，杜绝渠道单一垄断，无法及时了解市场行情变化，提高抵抗市场变化风险的能力。

对价格周期性变动弹性较大的建材如钢筋、水泥、电线、电缆等进行动态跟踪，做好材料需求的预判，结合市场行情逢低买入，合理规避市场涨价风险。

对于价格稳定的建材，也必须定时询价，谨防市场行情降价了，还按以往高位价格进行采购。询价时不仅要了解价格变动情况，更要深入了解建材的销售渠道与销售模式，选择最有利的采购交付模式。

对工艺构成复杂的材料如铝型材、电气设备等进行结构化的成本分析，找出价格虚高的因素，合理降低采购成本。

对于垄断性的建材或设备供应商，应积极寻求途径打破垄断，尽可能实现三家以上的供应商充分竞价，有条件的应积极开源，尽可能达到五家以上充分竞价，遇到品牌档次差异明显的，应进行适当调整，降低品牌档次差异造成的竞价不充分的情况，确保相对公平基础上的充分竞价。

对于工艺简单，技术成熟的建材应积极寻求成本最低的供应商，不要拘泥于品牌因素，分批试用后再大规模采购，避免质量风险与履约风险。

对供应商进行有效管理，每年确保一定比例的库内供应商更新率，不断摒除性价比不高、配合度不理想的供应商，不断开拓优质建材供应商资源，认真考察每个新入建材供应商的口碑、实力、生产线设备情况，不断挖掘性价比高的新品牌、新厂家，建立公平公正的招标采购机制，确保合理低价中标。

4.3 建立成本数据库，分析价格因素，提高报价的效率与质量

报价的质量直接关系到企业的盈利与否，在工程总承包模式的报价阶段，方案深度往往不足，时间要求紧，必须依据施工单位经验数据综合风险考虑做出报价。因此，为了实现快速、高质量地报价，应建立企业成本信息库，对历史项目的成本数据做一个梳理与总结，以行业标杆企业以及同行的平均水平进行对标，分析自身的优势与不足，持续优化成本，提高企业核心竞争力[1-3]。

4.4 制度建设

很多企业设置了很多繁杂的成本管理制度，既未起到良好的成本风险管控效果，又降低了企业运营的效率，制度形同虚设的情况普遍存在，制度沦为部门间互相推卸责任的借口。因此，提升企业成本管理制度的效果迫在眉睫，转变制度设计理念，从被动型制度建设转变为自驱型制度建设，化被动为主动，通过晋升、奖励等，从制度的广度、深度、精度三个维度进行制度创新及优化，提升企业运营管理水平[4-5]。

4.5 基于全过程价值链的降本措施

基于全过程价值链的成本管理才能真实有效降本，中间任何一环的管理缺失都会形成木桶短板效应，利润就有可能流失。目前，成本管理的趋势是前置管控，从源头开始进行成本预控、过程中进行成本动态管理，结算后进行复盘检验与指标修正，形成PDCA 循环，实现真实有效的持续降本。

4.6 前期成本预控

对项目进行现场调研，在与业主单位充分沟通的基础上，对方案进行有效的报价，同时设定合理的限额限价指标用于指导设计工作。

限额设计是所有成本管理措施中最为有效的，其将不同的设计工艺、参数指标与不同品牌、系列的材料、设备采购成本进行相关性分析，得出不同设计标准相应配套的成本限额指标，指导设计工作与成本管理工作。

在限额设计过程中，应领会设计限额对设计产品档次和定位的区分，设计限额是上限指标，不是鼓励设计人员按上限指标进行目标值设计，而是激励设计人员不断优化设计，尽可能在满足功能、效果的情况下优化成本指标，不断地夯实各分项的工程量指标，实时监控各主材价格变动趋势，做到报价、控价与市场价格及时联动，避免价格脱离市场行情而导致超概或亏本情况。

4.7 过程中进行动态成本管理

项目实施过程中，由于前期设计的深度不足等原因，设计变更频繁，导致成本不断增加。必须做好动态成本管理工作，涉及设计变更必须明确责任方，明确变更增加或减少金额，业主是否增加投资等情况。一旦超过限额指标时应主动优化降低其他分项成本，做到动态平衡、总价可控。

合作各方合理承担各自履约过程中的履约风险，避免不合理的预算外增加成本，确保不超概算，不超限额，有特殊情况的，对于市场涨价等不可预见原因应有确凿的证据并及时办理相关签证手续，作为依法调整结算价的依据。

4.8 结算后进行成本复盘

项目结算后，应根据本次项目的成本数据进行分析，与同时期标杆企业进行对比，找出成本差距，研究指标的差异情况，指导下一次报价与限额设计。同时对于各分项项目的成本控制达标情况进行奖惩，具有可复制性的措施与经验应进行制度上的固化措施，对于玩忽职守导致成本失控的行为应予以追责。

5 结束语

综上所述，工程总承包模式的专业性、综合性大大增强，尤其在价值链协同上有更高要求。因此，工程总承包成本管理工作需要从战略层面进行战略成本管理，改变传统成本管理理念，充分结合企业发展战略，以市场为导向，不断优化成本结构，降低企业无效成本，提高企业运行效率，全面提升企业核心竞争力。