康乐年华人才培养"三部曲"——访湖南康乐年华养老产业集团有限公司董事长袁治

• 本刊记者 邓大洪

对养老服务机构来说，人才建设是永恒不变的主题，不管多么好的战略决策，还是多么好的商业模式，最终都要落实到人，特别是对于连锁化经营企业，人才战略更是企业发展的第一要务、第一资源、第一动力。

——袁 治

养老服务连锁经营企业——湖南康乐年华养老产业集团有限公司（以下简称“康乐年华”）自2006年在长沙创立以来，凭着独特的人才建设培养模式得到了快速发展，从湖南迅速扩展到湖北、上海、江苏、山东、福建等15个省、51个市，目前拥有直营医养机构30余家，床位9 000余张，品牌加盟连锁医养机构80余家，床位20 000余张，已经成为湖南乃至全国领先的医养机构连锁运营品牌“龙头”企业。康乐年华的人才战略是什么？为此，本刊就此话题对康乐年华董事长袁治进行了专访。

选人之有"窍"

记者：当前，我国养老服务行业人才面临着诸多问题，如人才储备不足，人才培养低效等。在养老产业和事业融合发展的今天，养老服务机构如何突破人才“瓶颈”呢？

袁治：企业发展成功的第一步就是选人，选择合适的人，适合企业的人。

我们对人才进行“画像”，把人才进行了简单的分类，第一类是管理型人才，第二类是技术性人才。

记者：康乐年华对管理型人才有什么要求，或者看中他们的什么特质？

袁治：我们对管理型人才做了一些简单的归纳，大致有三种特质：实干，能担当，内心强大。

实干，从事养老服务行业的人都很清楚，必须实实在在地把服务做实、做精、做细，才能获得老人的认可和满意。

能担当，要求我们养老行业的管理型人才要具备主人翁的意识，要能够脚踏实地的带队伍，提供养老服务。

内心强大，养老服务行业为什么要内心强大呢？因为养老服务行业是高风险的行业，天天面对生老病死，这需内心强大人才能胜任，更为重要的是在养老服务过程中，还会遇到各种各样的风险，如何规避，如何妥善的处理等，这都需要管理者能扛事，能抗压。

今年2月份，康乐年华接到民政部紧急援助武汉养老机构防疫的通知后，2个小时之内完成援鄂抗疫先锋队的集结，我也有幸成为援鄂抗疫先锋队中的一员，在援助武汉抗疫30天的时间里，我亲身感受到用生命守护生命的那份坚韧。其实，为老服务在日常工作中，常常都需要我们在武汉抗疫时那份坚韧和抗压能力。

目前，养老行业给人一种错觉，认为养老行业的门槛特别低谁都可以来做，实际上不是这样，许多人进来后才发现“做养老的水太深了！”要做一个好的养老机构的院长其实并不容易，需要具备N种能力、N种素养，养老机构院长是一种复合型的人才，而不是我们平常说的单纯用钱就能请到一个好的院长。

记者：您刚才为养老服务管理型人才的画像是：实干，能担当，内心强大；那么，技术服务型人才的“画像”又是什么呢？

袁治：技术型的服务人才，在养老服务行业，叫作专业技术人才，行业种类很多，在2020年8月份，我参与教育部养老服务与管理专业做专业设置的时候发现，养老机构专业技术岗位居然多达26个种类。

养老服务专业型技术人才与管理型人才截然不同，我们只要求这些专业技术人才在他所匹配的岗位上具有相关的业务知识能力水平，能够和自己的同事协同配合，能够完成这个岗位上所赋予他的职业要求，勤奋、肯干、肯学就可以了。这就是我们对养老服务行业专业技术型人才的“画像”。

用人之有"道"

记者：有了养老服务管理型人才的“画像”和专业技术型人才的“画像”，也就有了选人的标准，选好了人应该如何用呢？

袁治：用人要有“用人有道”，首先要做到的就是任人唯贤，扬长避短。每一个人都是一个独立的个体，有长处也有短板，作为企业的管理者，要用一个人的长处，避开他的“短板”。

日本有一位著名的企业家说过一句名言：“把错误的人放在的错误岗位上，相当于在企业成功的道路上放了一块‘绊脚石’。”养老服务行业不乏这样的案例，如有一些养老机构常常把一些一线的技术性的人才提拔到管理岗位上，结果从此就多了一个问题的主管，少了一个优秀的一线的技能型人才。

两种不同类型的人才，其职业晋升通道自然不同：康乐年华会根据这两个方向制定两套不同的人才标准，管理晋升通道——以领导力为核心，技术晋升通道——以技术能力为核心。

作为企业的高层管理者，只要将合适的人放到合适的位置上，就能够充分发挥他最大的效果，在用人上要学木匠不要学医生，在医生的眼里，他看谁都是有病，而在木匠的眼里，每一块板材都有用。作为公司的管理者，不要奢求全才，世上没有全才。

记者：在用人方面，除了把合适的人放到合适的位置外，是否还有其他方面的原则？

袁治：合理搭配，优势互补，这也是非常重要的一个原则。康乐年华在搭建队伍的时候，一般考虑他的能力，他的专业，他的性格特点，他的年龄层次。年轻人有闯劲、有干劲、有热情，我们会把他安排在开拓性的项目岗位；年长的人比较沉稳，经验丰富，我们会把他们安排到成熟项目的岗位；有爱心，有耐心，不怕脏，不怕累的人，我们会把他们安排到护理岗位；而在社工方面，我们常常会选择那些年轻的、充满朝气和活力，能够给老人带来阳光的专业技术人才。

企业在不同的发展时期，也需要用不同的人，当企业处于发展阶段，要选择那些敢闯、敢拼、敢干，有冲劲的年轻人，而对于一个项目已经成熟，步入正规后，应该选用比较成熟稳重、风险防控能力强的管理型人才。

总之，只有把合适的人安排到合适的岗位上，企业的高层管理者才能在企业管理过程中做到“游刃有余”。

记者：按您的观点，在一般情况下，把优秀技能型人才放到管理岗位是错误，那么，优秀技能型人才职位晋升问题又该如何解决呢？

袁治：这涉及人才培养的问题，我在这方面感受还是比较深的。康乐年华能够走到今天，很大程度得益于对人才的培养，不同岗位上的人，康乐年华对他们的培养机制也是不同的，对于新人，更多的是让他们能够融入到这个行业里，有职业的认同感；对老的员工企业要给他们设定职业发展的自身通道，即职业技能提升的通道，而且要注重培训的效果。

对于技能服务岗位，康乐年华定为五个等级，每个等级对应不同的工资奖励。技能型人才可以通过努力工作提高技能，逐级往上升，得到较高的薪水报酬及荣誉，不一定非要提升到管理型岗位。

两种不同类型的人才，其职业晋升通道自然不同，康乐年华会根据这两个方向制定两套不同的人才标准，管理型人才晋升通道——以领导力为核心；技术型专业人才晋升通道——以技术能力为核心。

记者：康乐年华在人才培养方面，除了一岗多级外，是否还有其他方面的经验？

袁治：康乐年华一直推行“以师带徒”制度，这是一种纵向人才培养机制，实行“前辈带后辈”“师父带徒弟”“师徒结对帮带”培养。所有的管理岗位和技术型岗位都设定了AB角，A角为该岗位成熟型的管理或技术人才，是师傅，B角为同一岗位的跟班辅助工作的管理或技术人员，是A角色的徒弟，我们在要求A角在做好本职工作的同时，还要做好师傅角色——带领B角逐步熟悉并能胜任自己所在岗位的工作，并配套出台相应的师傅带徒弟的激励机制，让老员工愿意带新人。当然，他的付出同样有回报，公司会给他们适当的带训费，以及带教津贴和荣誉、职业晋升，以激发有能力的“老”员工去带教新人的积极性，愿意分享其实战经验。

大家熟悉的海底捞之所能够在全国快速发展起来，他们也是采用的这种师带徒的机制，新的店长都是由老的店长带出来的。实践证明，师傅带徒弟的机制值是得养老服务机构借鉴和学习的。

打造养老服务连锁化的大平台，也是康乐年华培养人才的一大优势，康乐年华在全国13个省、50多个城市布局了100余家连锁化的经营企业，故不同类型的人才都可以在我们的平台上找到适合自己的位置，想干事、能干事、能干成事的人都能找到释放自己才能的舞台。

留人有"招"

记者：养老服务留人难，特别是技能型服务人才难以留住，是所有管理者面临的“痛点”，康乐年华在留住人才方面有哪些好的做法和经验？

袁治：人难找，更难留，可以说是每一家养老服务企业面临的共同难题，无论是管理人才还是一线照护型人才都缺。康乐年华做了14年的养老服务，在这方面感受颇深，也摸索总结出了一套留人的经验，最为主要的是用有吸引力的多种激励方式留人。

记者：康乐年华为留住人才有哪些激励机制？

袁治：康乐年华所属的不同的机构，其薪酬方案都是有差别的，对不同岗位不同层级的员工薪酬激励也各不相同，如市场部的人员是底薪加提成，其绩效的占比较大；一线照护师的工作量和日常考核在薪酬中的占比较大；行政岗位上的人才绩效工资占比小；核心人员则可以有股权激励等。针对护理型人才，我们设计了一个护理员晋升评定体系，从一级到四级工资相差1000～1500元。等级评定不是护理部长或院长说了算，而是通过综合评定决定护理员的等级，不仅仅是实操和知识技能的掌握，更看重他们的一线照护能力、沟通能力、带训能力的总和评价。也就是说家属、老人的评价，同事的认可度都在评定中占一定的比例。操作技能强的护理员还可以通过培训做带训师，有一定号召力、在员工中有较高威信的，可以协助做质控，同样的工作岗位，不同的工作标准和有要求，工资待遇也会有变化。这种制度的制定就是要营造一个公平、公正的环境，让每个员工通过自己的努力都能得到重视，有特长、有付出、有成效，就会被认可、被接受、被肯定。

针对管理型人才，我们则更侧重事业激励，激活核心人才的最大内驱动力，例如康乐年华的股权激励制度、事业合伙人设计、项目挂点制度等等，让核心管理人才与企业形成利益共同体、事业的共同体，积极主动地与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。康乐年华会针对5年以上的优秀护理员、业绩优秀的高管给予一定的股份，今年上半年，康乐年华完成了高管、院长股权激励和目标责任制的改制与签约，通过共享企业成长的红利，最大限度地调动了员工的积极性与创造性。

记者：康乐年华除了用有吸引力的激励机制留人外，是否还有其他方法留人？

袁治：企业还需要用有温度的企业文化留人。养老机构对员工的人文关怀是不可缺少了，开放、包容的企业文化和良好的工作氛围，可以提升员工的幸福感和归属感。做养老是一个传递爱的职业，如果机构对员工没有爱、没有温暖，又怎能要求员工能将爱传递给老人？员工在机构为老人提供服务的同时，也同样需要被关怀、被理解、被尊重，例如新员工入职关怀计划，入职后的有温度的帮扶，在员工入职期间，与用人部门、师父等制定该员工的入职成长计划，定期与员工谈心、了解其心路历程，一起见证员工转正并分享那难忘时刻。

企业文化留人还要注意两点：一是要营造一个公平、公正的环境，这是很重要的，有时候管理者往往忽略这一点，会让员工感觉处事不公平；二是要以活动为载体，通过企业文化建设，为员工构建精神家园，如一个微笑、一个拥抱、一封家书、一份礼物可将爱传递给员工，勿以善小而不为，一个拥抱、肯定、赞许、赏识等都会让员工感觉很温暖，甚至热泪盈眶。员工到哪都是工作，但感情不一样，一旦你和他有心的交融，他会一直跟随你。

总之，企业竞争归根到底是人才的竞争，养老服务行业尤其如此，如何选好人，用好人，留住人，是养老服务机构管理者必须潜心修好的功课，也是养老服务机构取得成功的关键所在。