全面推行聘任制 推进管理人员能上能下

杨奕

电改，电力企业发展中无法回避的话题，国网黄石供电公司作为一家老牌国企，在近些年的发展转型中，面临着管理人员流动不畅、职工队伍活力不足的问题。随着2018年湖北省电力公司三项制度改革春风如期而至，黄石公司紧跟改革步伐，首批申请试点单位，全面贯彻落实省公司三改决策部署，积极响应“六能”落地实践，特别是在推进“管理人员能上能下”上创新举措、重点发力，通过全面推行聘任制管理、实施聘任期满考核、大力开展岗位竞聘等一系列措施，为促进企业激发员工活力、优化管理人员队伍结构、提升人资管理整体效能注入强大内生动力。

一、主要做法

1.转观念，推行聘任制管理，营造干事创业良好氛围

“供电老班长三十年如一日，守护万家灯火“，描述的是一位尽职尽责、全心全意服务人民的老班长，但，每一位”老班长“都如此尽职尽责吗？班组长终身制，这在国有企业是普遍现象，然而劳模毕竟是少数，部分班组长存在思想观念保守、服务意识淡漠、执行力不强的问题是客观存在的、不可否认的事实，单位领导甚至出于”老交情“，碍于“老情面”，对“老班长”们疏于管理、淡化考核，极大影响工作高质量开展。

针对这系列的问题，黄石公司出台《关于印发所属单位内设机构负责人聘任制管理指导意见》，打破一长终身制，全面推行科室长、班组长、站所长等内设机构负责人聘任制管理，推进各层级内设机构负责人能上能下。《指导意见》主要通过规范聘任制流程、明确聘任制目标、落实聘任制考核，对竞聘、续聘、解聘、辞聘、终止聘任等各个环节做出明文规定，保障了聘任制管理有依据、可操作。

自2018年6月印发《指导意见》，至2018年底，黄石公司通过半年时间推广，在公司主业单位、省管产业单位对457名内设机构负责人实行聘任制全覆盖，为建立人尽其才、才尽其用、竞争择优的市场化用人机制打下了基础，为进一步深化企业三项制度改革营造了干事创业的良好氛围。

2.破局面，实施聘任期满考核，对能上不能下动真格

干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，国有企业就是“铁饭碗“，国企员工就是吃“大锅饭”，班组长的光环无疑又对“铁饭碗“上了一层保险，“铁饭碗”变“金饭碗”，聘任制管理能行吗？

聘任制管理行不行，关键在于考核执行到不到位，黄石公司通过严格实施聘任期满考核，打破能上不能下的固有思维，主要做法有：一是约定聘任期限，聘期一般为二至三年，其中试用期半年，试用期满考核胜任的正式聘任，不胜任的调整到其他岗位。二是签订聘任协议，明确聘任起止时间、岗位职责和其他事项，聘任双方签字留存。三是明确退出条款，对低绩效、工作失误失职、发生重大责任性事件、违反公司规章制度、受到处分或党内严重警告的，可直接解聘。四是严格聘任期满考核，印发《关于对聘任制内设机构负责人开展聘任期满考核的管理办法》，运用业绩考评、聘期目标考评、员工测评和专家考评等方式，结合负责人聘期内的组织和个人绩效等级，重点对考核对象聘期内的岗位履职、工作实绩、作风形象等情况进行考核，并根据考核结果做出继续聘任、重新参与岗位竞聘、解除聘任等处理结果。

随着聘任期满内设机构负责人考核的执行到位，部分内设机构负责人退出岗位，打破了传统的“铁饭碗”“金饭碗”和“保险柜”， 公司通过全面履职考核和结果应用这一刚性约束，倒逼聘任人员不断提高履职意愿、提升履职能力、改善履职效能，聘任制管理初见实效。

3.立风气，大力开展岗位竞聘，优胜劣汰机制深入人心

习近平总书记指出，“要把推进干部能上能下作为重要举措，着力解决不能为、不想为、不敢为的问题”。班组长作为企业最小单元的领军人，能不能为、想不想为、敢不敢为直接关系到企业的活力和生命力。

黄石公司大力推进竞聘上岗工作，出台《岗位人员流动实施细则》，把岗位竞聘作为基层单位选人用人的主要方式。从层次上，岗位竞聘分为公司层面公开招聘、各单位内部竞聘两个层级;形式上，包含公开竞聘、双向选择等多种方式;覆盖面上，要求从非管理岗位至管理岗位、一般岗位至内设机构负责人岗位、内设机构负责人副职岗位至正职岗位全部实行竞聘上岗。

全面推行岗位竞聘，深刻体现了公司讲担当、重担当的鲜明用人导向，真正把愿干事、真干事、干成事作为员工奖惩升降的重要标准，公司2020年全年累计开展岗位竞聘172人次，岗位竞聘正式取代上级任命，优胜劣汰机制已刻入脑海、深入人心。

二、取得成效

1.能上能下的管理人员流动机制全面形成

自2018年推行内设机构负责人聘任制管理至今，黄石公司已实现内设机构负责人聘任制管理全覆盖，截至2020年12月实行聘任制管理596人，2021年新增56人，解聘138人，实现负增长82人;2020-2021年管理人员累计退出岗位或降低层级达80人次，能上能下的管理人员流动机制已全面形成。

2.管理人员队伍结构全面优化

根据公开公正、平等竞争、择优录取的公开竞聘机制，推动形成了能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和良好环境，让更多有干劲、有冲劲的年轻人成为最基层的领头羊，2018年至今，黄石公司内设机构负责人平均年龄下降1.56岁，大学本科及以上人员占比由38.32%提升至57.64%，管理人员队伍年龄结构全面优化，综合素质显著提升。

3.人力资源管理效能全面提升

随着聘任制管理、聘任期满考核以及岗位公开竞聘的全面实施，公司上下已形成竞聘、聘任、考核的一体化意识，真正实现了管理人员能上能下，员工队伍活力显著提升，黄石公司连续三年获得省公司业绩考核A级单位，人力资源管理对标、员工活力提升指数指标位居全省前列。

三、改进方向

1.聘任制管理意识有待进一步强化

部分單位、特别是省管产业单位聘任制管理意识仍然不强，岗位竞聘流于形式。要按照聘任制要求，进一步强化聘任制管理意识，严格落实聘任制考核主体责任，真抓实干，实事求是地开展聘任制管理工作。

2.聘任制管理举措有待进一步细化

在《聘任制管理指导意见》的基础上，编制《聘任制管理实施细则》，对内设机构负责人在岗位流动或职级转换后，如何执行聘期变更、协议修订，如何更加科学合理、简洁高效地开展聘任期满考核做进一步细化说明。

3.聘任制管理范围有待进一步拓展

经营管理层聘任制管理尚未全面实行，职业经理人制度尚处于探索阶段。应建立市场化竞聘机制，探索实践管理人员“去行政化”，以更加专业的职业经理人身份，满足国有企业转向高质量发展的迫切需要。