信息化助力医院绩效考核新模式实践

■ 吴红玲 邓 平 刘鸣江 金 昕 杨 励

1 信息化绩效考核新模式建立的必要性

随着医改政策的深入推进，医院必须建立科学的内部激励体系，实施全区域医疗、特色医疗、人才强院、内涵发展、人本服务等差异化战略。而诸多战略目标实现最有力的抓手便是绩效考核。目前大多数医院都具备了一定的信息化水平，能够有效支持医院业务的顺利开展，提高了医生的工作效率，运营管理较以前有了很大的进步。但很多医院存在多个异构信息系统并存（如EMR、HIS、LIS、PACS等业务系统），且都是采用不同的技术开发，先后运行在不同的软硬件平台上，客观上形成了多个信息孤岛，缺乏有效的平台支持及成熟完善的分析方法和综合运用的体系。大量的医疗信息、经济信息处理停留在手工层面，效率低下、采集量不足，管理行为不能延伸到全方位各环节，出现不同部门对同一指标或同一流程的判断不一致，数据提取后经由人工分析、处理的报表数据在制定完成改善项后，已出现明显滞后。对医院质量、安全、成本、设备、资产等全方位的考核难以落实到位，对临床的指导及辅助能力大大削弱，达不到及时改进的目的。这种没有信息支撑的绩效考核模式偏向简单、粗放甚至落后，不能适应现代医院管理的新形式。因此建立网络信息化支持的绩效考核管理模式已成为现代医院管理的方向。我院2015开始引进BI智能商务系统，把医院的绩效理念全都基于BI决策商务智能的开发进行实现，整合了HIS、PACS、病案系统、病理系统等多个系统的数据，能对海量的运行数据自动抓取。管理者可以通过客户端实时监控，系统数据以多样化的图表、定时推送的形式来呈现。它融入了医院管理新理念，是医院发展管理理论的创新，符合国家医疗体制改革的要求，必将实现医院在新形势下的可持续发展。

2 信息化绩效考核新模式的构建

2.1 绩效考核指标库的信息化设立

绩效考核是落实和深化医改、引导和促进医院战略目标顺利达标，推动医院良性发展的有效指挥棒。我院2010年开始引进综合目标考核和绩效管理新理念，运用平衡计分卡等工具，设置医院绩效指标库，确定医院4个一级指标框架，即医疗质量与安全、医疗护理质量、科室管理、科室运行。再根据医院发展战略对二级指标及三级指标进行取舍、重组、构建，结合医院中心工作和医疗卫生行政部门最新政策和要求，最终筛选36项考核科目186项重点考核指标纳入指标库。指标涵盖医院运行、资产管理、工作效率、减轻患者负担、医疗质量安全、教学科研、人力资源管理、医疗保障服务、流程管理、应急管理、医学装备管理、医德医风管理、社会责任、社会评价（满意度）等科目。运用杜邦分析、关键因素分析，结合国家指南、规定、三级综合医院评审标准，对指标设定辅以“权重、标准值、上下限、执行考核部门、被考核单元、考核周期、指标来源、计算公式”等参数。最初指标的设置均由人工统计汇总与调整，引入BI智能决策系统后，在系统内设置字段，搭建指标库，每个指标的新增、修改、取消、参数查询均在系统内生存，并保留改变痕迹。通过KPI指标分析法进行分析，找出支持目标完成的关键成功因素(CSF)，对KPI指标进行分型设置：日常机械指标（MO）、改进指标（RO）、挑战指标（CO）。例如标准预防、医保政策执行等属于日常机械指标；出院病历质量、合理用药等是改进指标；而门诊人次、出院人次、平均住院日等属于挑战指标[1]。根据考核指标的分型结合考核方式合理安排考核周期。目前指标有30多项二级指标，500余项三级指标。考核部门在权限范围内可查看考核指标历年考核数据运行情况，分析走势，结合本部门管理工作重点每年一次对指标进行调整与修订，运营PDCA理念有针对性地对考核指标存在的问题设置个性化的考核参数。如科室卫材比考核，由医务部负责考核指标的设立与管理，医务部每年会根据科室耗材使用的合理性、设备审批情况、重点手术耗材使用量、往年数据等情况对目标值进行个性化、合理性地调整，达到医院总目标平衡。新增及调整指标时须填写修改参数及可行性分析建议，系统提交“绩效管理制定（修改）指标意见表”，并按流程审批（图1）后整理汇总，经绩效管理委员会讨论确定后正式实施。打破原来无信息支撑情况下闭门造车，人工翻阅查找历史数据的壁垒，真正实现对指标进行动态、科学的管理。从而保证绩效指标库在医院错综复杂的管理中起到纲举目张的作用。而构成绩效管理方案的各个指标就像一栋房子的梁和柱，目标一致，把各个领域的工作完美地搭建组合起来。

2.2 基于信息化的绩效考核实施

2.2.1 绩效考核指标遴选及考核方式。绩效考核体系涵盖范围包括各部门、科室，分临床医技、职能部门两大类别进行考评；评价周期分年度、季度和月度绩效考核。医院3个周期的考核以不同的考核周期与考核方式每年从绩效指标库中遴选符合可行的指标，通过考核的监控、评价与反馈、互动、结果应用实现医院绩效管理的战略理念。月度绩效考核着重于环节质量和安全的评价，结合每年重点、难点、核心工作遴选KPI关键指标（如医疗核心制度管理、药事管理、医保管理等相关指标），在结果应用上直接与月度绩效分配挂钩，引导员工在优劳优得取薪的同时保证质量安全；季度绩效以工作效率为考核重点，主要遴选挑战性指标，通过季度绩效奖励兑现结果的应用；年度综合目标考核着重于综合目标全面评价，辅以行风（医德医风）及廉政建设、医疗及教学事故等重要安全工作的一票否决项目考核，实现绩效指标库年度修订指标明确运行指标的总体评价。根据评价结果设置综合目标一、二、三等奖及单项奖，成为各考核单元最期盼最看重的荣誉。从指标库运行指标中遴选和确定科室个性化的目标，再通过目标实施前的面谈、探讨，来帮助科室挖掘发展的潜力，找出短板，从而分解和转化医院战略目标及对科室发展的顶层设计理念，充分沟通最后达成一致，签订综合目标责任状。正式实施后的全面监管和阶段反馈互动也是保证医院院科两级战略目标实现的重要手段。

2.2.2 绩效考核的信息化监控与反馈。考核指标的设置不是难点，过程的监控与反馈、及时精准地找出问题、实现PDCA持续改进和数据的共享才是信息化绩效考核模式的优势和亮点。根据不同的专科模块在系统设置个性化的指标体系，临床内科、临床外科、重症医学监护病房、医技科室、职能部门5个运行板块。在BI智能决策系统中审核确定每个考核指标的路径后，各周期的考核体系正式分别进入下一个实施环节。管理者可以通过该系统的客户端实时监控考核指标的动态变化。系统海量的数据以多样化的图表、定时推送的形式来呈现。客户端两个板块：IPAD浏览版块及手机网页浏览，方便决策者领导层无纸化移动办公；计算机平台客户端，面向院科两级管理者全面开放（制定严格的用户权限管理制度，并根据不同的管理职能及岗位的不同需求开放不同的权限）。绩效考核的结果有多种形式的应用，均可以在BI决策系统进行信息智能化的推送和反馈。考核部门及被考核单元均通过网络用户权限个性化设置共享数据，多项不同工作都能借助于集成化网络平台得以实现。

图1 绩效管理制定（修改）指标审批流程

为了促进绩效考核的有效互动，科室指定了绩效联络员，科室负责人及指定绩效联络员可定期和不定期在电脑端系统内多形式多角度地查看科室运营总览、关键指标运行趋势、各周期绩效考核成绩明细、原始数据、缺陷汇总等内容，也可以在手机浏览页面或者IPAD版随时查阅、浏览数据。系统内存储了员工工作成绩优劣的原始记录，来自不同层面反馈的信息为医院对人才的能力评估及制定中长期发展战略和规划，都是十分宝贵的资源和依据。也搭建了及时有效的反馈沟通平台，科室每个月的讨论分析会可直接在系统中查询反馈汇总，制定改进措施。管理层在整个过程中也不是单一地通过系统呈现数据，监控考核指标运行情况的方式灵活多样。如定期或不定期下科室征求考核意见，对考核部门进行现场考核的督导。BI智能决策系统设置了预警板块和权限管理，帮助管理部门对异动数据洞察秋毫，并进行深层次的调查与摸底，严格的权限管理也保障了BI系统数据的安全性。考核结果的兑现主要采取激励机制，将奖优罚劣、奖勤罚懒改为以奖代罚、奖优激劣、奖勤激懒，做到言必信，行必果，充分展示了良好的公信力。如此建立了一套完善的考核（督导）-被考核-分析-反馈-应用-改进-追踪-下一个PDCA的循环体系。数据的全面共享，打破了医院信息孤岛问题和信息共享难题，破除了职能部门与科主任间的沟通障碍，数据的逐层挖掘及图表展示，帮助决策层从院到科、到医疗组、到医师个人的多维度、多渠道的问题追因。各管理部门均可通过后台大数据分析，发现问题层层溯源，找寻原因，不断完善和提高质量，精细化的绩效考核实现医院的精细化管理，为领导决策提供依据，为中层管理提供抓手[2]，是职能部门管理的“MDT”，为医院及各科室管理提供非常便捷有力的平台。

3 信息化绩效考核新模式成效

3.1 绩效指标体系不断优化、导向合理

数年来，根据国家、省、市医药卫生体制改革相关文件《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》《三级综合医院评审标准》及相关医疗规范、指南要求，结合医院的战略目标、年度计划，指标体系得到不断完善。2019年国家三级公立医院绩效考核的55个指标下达后，结合国家指标体系再次评估和梳理我院的绩效指标，涵盖的考核内容及总体导向与国家考核的方向一致。借此机会进一步修订和完善了指标框架及指标库，将原来的一级指标框架名称调整为与国家同步的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度。全面覆盖与分解国家考核的55项指标，加大了病案首页质量等重点指标的权重，国家医改指标的卫材比、药占比、医疗服务收入增长、减轻患者负担指标监控及时有效。

3.2 基于信息化精细化绩效考核的主要成效

第一，医院整体运营效率和服务质量显著提高。第二，医院战略目标进一步清晰化、具体化，并有计划的实现。绩效考核科学合理地分解了医院第3个、第4个五年规划，在综合目标考核过程中使医院战略目标更清晰，并能及时发现问题纠正方向。第三，医院服务进一步优质化、全面化。医疗服务质量是医院绩效考核的重点部分，通过考核，核心制度执行力不断加强，满意度评价是全院各部门科室的必考改进指标，患者的就医感受提高，满意度评价得分高于全国平均水平。第四，医院五大中心建设已逐步成熟，医院品牌专科及区域影响力、竞争力明显增强，市级以上科研课题申报立项经费2018年与2016年同比增长24%，高学历高职称人才阶梯式上升。

医院门急诊量、出院人次、CD型病例、重点病种、三四类手术台次、日间手术合理稳步增长，工作效率不断优化，技术内涵不断夯实，平均住院日下降至8.5天，药占比及百元医疗收入（不含药品）卫生材料支出、医疗收入的增长、住院次均费用及门诊次均费用增辐均符合国家医改要求。

医院各项指标形成高效率、高质量的运行趋势。通过全院上下近10年的努力，医院由最初简单的绩效评价模式逐步转变为全面、深层次、有体系的绩效管理三角体模式[1]，有力地促进了医院战略目标不断实现的同时，也为医院适应新医改政策，扎实有效地推进改革的各项工作起到了较好的导向作用。

4 结论

运用BI智能决策系统对医院HIS、LIS、PACS、病理检查、人力资源等子系统的整合，实现信息资源的有效对接与共享，是医院信息化建设的突破；绩效考核数据积极、专业、实时，对问题精准定位，有的放矢，绩效反馈与互动形式多样的绩效模式十分契合现代医院精细化管理对绩效考核体系建设的需求。基于信息化助力的医院绩效考核可以有效提升医疗机构的核心竞争力；有利于运营效率社会效益的增长，以及运营成本的节约；有利于员工的成长和创造能力的提高；较好地克服了管理工作中存在的诸如考核单一性、片面性等不足，有效促进医院与科室的综合运营效率提高。总之，基于信息化的绩效考核新模式是促进医院战略目标实现的良好方式，是助推现代化医院管理最有力的武器。