财务共享在我国集团企业的应用

钟伟

随着全球经济一体化的不断深入发展，市场经济竞争日益激烈，集团企业为了持续发展，不断寻求发展机会，往往会涉足多个领域，在快速扩张的同时，对集团企业内部决策的信息支持的时效性、准确性提出了更高的要求。财务管理是企业管理的重要工作，集团公司需要监管行业各异、数量众多、分布广泛的子公司，核算复杂，内控和资金管理风险大，监管的难度与矛盾日益凸显，而财务共享模式为精细化财务管理提供了新的发展途径。

一、推行财务共享的背景与意义

（一）推行财务共享的背景

我国财政部颁发的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号）的第三十四条规定“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”[1]。同时《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）也提到“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”[2]。这为我国集团企业推行财务共享提供了重要的政策依据。

财务数据信息是财务管理价值创造的核心基础，大数据、智能化、移动物联网、云计算、区块链以及5G等科技的不断进步，给集团企业的财务精细化管理带来了重大机遇，在快捷、实时、效率、准确等方面无可比拟，为企业构建财务共享提供了坚实的技术基础。

（二）推行财务共享的意义

1.促进企业集团的发展战略的实现

财务共享中心除了可实时为集团企业各子公司提供财务业务支持外，通过共享的财务与生产经营数据信息，为集团企业的经营决策提供全面动态的经营信息分析，使总部更全面快速地掌控整个集团生产经营活动，以便进行企业战略决策的增值分析，为集团的整体战略导向以及为适应市场环境的变化而调整集团的业务战略提供有效的信息资料，从而促进集团企业发展战略的实施和实现。

2.提升集团企业的财务管控能力

集团公司由于子公司分布广，财务信息滞后情况严重，而通过财务共享财务数据与业务信息，集团总部对所有的子公司的经营、财务状况及风险实现了实时动态掌握与监控，这将大大提高集团企业的财务管控质量与效率，提升集团企业的整体财务管控能力。

3.深入推进业财融合

财务共享不仅是为集团企业实施统一财务核算，强化企业精细管理，更重要的是对各子公司的经营业务与管理信息实现共享，深入推进了业财融合，为其他所有职能部门提供相关的管理信息，使集团企业规模管理效应发挥得淋漓尽致。

二、财务共享的内涵与优势

（一）财务共享的内涵

对于财务共享服务的定义目前尚无统一的标准。综合专家、学者的解释，财务共享服务的内涵，是基于高效协同的原则，以优化业务流程、降低财务运营成本、提升效率、创造企业价值为目的，将业务流程加以整合并加以标准化改造，使集团企业能够将更多的资源和精力关注核心业务[3]。

财务共享信息数字化、自动智能化的融合是未来的发展方向。财务共享服务是集团企业实施财务转型与管理模式变革的必然选择，其模式包括集中模式、产业模式、区域模式。集团企业可以根据自身的规模、子公司分布情况以及业态相关性等等，选择合适的共享中心建设模式。

（二）财务共享的优势

1.高效协同，降低成本

财务共享建设过程就是财务管理业务的标准化、流程化和自动化不断变革，废除繁冗的步骤和过程，并可及时跨地区、跨部门进行数据整合，保证业务处理的准确性和可靠性，又可以起到公司内部权力制衡的效果，这样可大大减少财务人员，从而大幅降低财务人力成本。

2.信息共享，提高效率

财务共享使集团内各子公司的财务数据及经营信息传递更加迅速、准确，提高了财务管理的水平和服务质量以及财务工作效率。同时，对集团企业内部的业务进行详细梳理与分析，对重复的、有规律的业务统一起来并予以标准化运作，进而不断提升企业财务管理水平、管理质量与管理能力，不断提高工作效率。

3.推进标准化进程，提升管理水平

集团内各企业的资源分散，业务操作方式、操作流程自成一体，而财务共享模式的集中处理，必须要求统一的业务操作流程与标准，这无疑推进了集团企业标准化进程，更利于集团的横向纵向的比较分析。同时，通过财务共享服务中心，可掌握集团企业整体各子公司与分公司相关信息数据，并予以分析预测，以便面对复杂多变的环境，能够根据集团企业发展战略需要，调整内部资源配置，因而能够保证企业将更多的精力与资源投入到核心业务上，为企业的战略目标的实现提供强有力的支持。

三、财务共享发展概况及面临的困难

（一）财务共享发展概况

美国福特汽车公司于1981年率先在全球建立财务共享服务中心，继而杜邦、通用、花旗、强生、宝洁、摩托罗拉、霍尼韦尔、惠普等公司都先后建立了财务共享服务中心。目前，世界500强公司中有86%以上企业的财务工作通过共享模式实现（见图1）。中兴通讯股份有限公司于2006年建立我国首家财务共享服务中心。随后，海尔、中国平安、苏宁、中国交建、宝武集团、万科等也陆续建立财务共享服务中心[4]。近年来，财政部先后发布相关政策，进一步推动了我国企业集团财务共享服务中心的建设。根据权威调查机构的报告显示，至2018年底，我国财务共享服务中心已达412家，其中金融业应用财务共享占比较大。从覆盖面来看，主要服务于境内业务的达到60%，服务于亚太地区的约24%，服务全球各地的约16%[5]。

图1 财务共享服务发展历程

我国集团企业应用财务共享服务主要有以下特点：

1.以单一的财务共享服务中心模式为主；

2.加强集团管控是建设财务共享服务中心的首要驱动因素；

3.集团管控及会计服务并重作为财务共享服务中心的职能定位；

4.约76%的企业以财务共享的标准化、统一化为基础，采取了根据业务事项进行内部架构设置，不分地域；

5.流程覆盖全面，承担集会计核算、资金管控、税务等业务。

（二）应用财务共享面临的主要困难

1.流程优化与再造

流程的优化与再造是财务共享建设的基础，也是共享服务中心正常运转的重要因素，而集团公司具有业务多元化、行业差异化，分布地区广以及内部企业数量多等特点，各类企业工作流程各有特点，实现集中处理且要求高度业务标准化有相当大的难度，而且还必须考虑各模块的软件接入问题，如账务处理系统、人力资源系统、资产管理系统、生产数据系统等，这使得财务共享中心建立过程中的信息系统的规划难度进一步加大，同时还要考虑各系统的接入会有数据泄漏的风险。如果对各业务流程考虑不充分、梳理不彻底，将导致一系列问题，比如使某些业务在流程再造中没有清晰的业务规则，最终导致数据重叠、人员职责不清晰等降低效率与效果，甚至出现错误的问题。

2.财务共享面临的风险

沟通的风险。任何变革的实施都必须通过有效的沟通策略传达至所有员工，这是全员参与的前提。否则必然存在极大的风险。如果财务共享由于无法实现面对面的沟通与交流，可能导致各级管理层、员工对财务共享的理解与认可产生偏差，无疑增加了推行的难度，甚至导致推行的失败。

数据信息安全的风险。集团企业财务共享是依托现代科技的信息库，在运用过程中存在的主要风险包括数据信息的安全性风险。

法律法规的风险。集团企业子公司分公司分布地域广，财务共享服务所覆盖国家和地区在法律法规及税务政策不同，这必将会造成财务共享服务在业务处理上区别对待，而带来一系列的法律法规风险。

3.财务共享服务中心的选址

正确的选址是一个不容忽视的问题，可能会影响实施的效率与效果，甚至影响到其目标的实现。关于选址也不乏相关的案例，比如在我国的外资企业——丹麦的Maersk集团将其财务共享服务中心从广州转到成都，就是基于自身发展与人力成本因素的考虑。

4.对业财融合提出了更高要求

高速集成的财务共享会使会计信息获取方式发生根本性变革，比如财务共享平台自动协同业务系统，企业需将财务数据质量控制整合到业务部门及其系统当中，这对业财融合提出了更高的要求[4]。

5.财务人员安置

财务共享必然导致一些简单重复性的工作岗位会被取消，财务人员的能力与岗位将进行重新规划设计与匹配，同时，也会设置一些新的岗位，如数据采集、数据审计及流程管理等岗位。而由于财务共享服务中心选址，使得一些员工由于考虑到对家庭的照顾等问题，可能导致一定程度的人才流失；此外，有可能由于智能化程度提高使得有些岗位的工作简单而枯燥，以及员工激励机制不恰当等原因，使得一些员工逐步丧失工作热情，最终使财务共享优势未能充分发挥，企业创造价值的功能拓展受阻。

四、实证分析

L集团是1992年由某省商业厅组建成立，省属国有企业，以零售为主业，并在地产、医药、旅游、酒店、传媒、教育等领域实现多元化发展。L集团财务共享中心以财务共享平台为依托，构建体系、优化流程、对现有核算、网授、资金、业务等异构系统进行有效集成，既实现了财务共享中心信息化，又有效保护了原有IT资产。

（一）实施财务共享前的状况

集团企业使用普通的账务系统已经不堪重负，信息不对称、不及时，难以实时了解与掌握下属公司的财务状况、经营成果以及现金流量等信息，整体管理难上加难。

随着集团规模不断增大，涉及的业务板块也越来越多，对于集团内的数据汇总、分析、事前和事中的监控也变得异常困难。

集团企业及各子公司数量多、地域广，使得财务人力的成本居高不下。

各子分公司财务人员能力与水平参差不齐，疲于每天繁重的日常财务工作，同一信息需要在多个系统中重复输入等问题，同时不同系统之间由于操作时差、输入的标准与口径的差异，往往导致统计信息有差错，会计信息质量得不到有效保障；

现有的财务体系集团总部、子分公司、区域中心之间的财务部门之间的定位不清，难以满足集团多元化、跨地域的发展以及精细化管理要求，难以从战略角度出发考虑全局，严重阻碍了集团企业的发展。

（二）财务共享服务中心的建设

为解决存在的问题，真正提升财务精细化管理能力，为集团企业的价值创造提供有效的信息支持，2009年初，L集团实施财务核算体系的全面升级与改造，成立了财务共享服务中心。

1.组织设计

在集团总部的财务管理中心下设财务共享中心，为集团企业各子公司与分公司提供财务共享服务，其职能定位是为所有成员单位提供结算、报账处理、付款通知、会计核算、报表编制、预算管理等服务以及实现业财融合。L集团垂直财务管理体系保持现状不变，财务共享中心强调专业化技能，在岗位设置上按照职能进行专业分工，增强各岗位的专业性与有效性（详见图2）。

财务共享中心在集团总会计师、财务部的领导下，分别设置以下岗位（详见图3）。

财务共享中心领导组3人：主任1人负责共享中心的全面工作与绩效考核；副主任2人，一人分管资金管理组、税务管理组、财务主管，一人分管费用核算组、资产成本组、报表组。

资金组3人：资金管理岗1人，负责资金的预算、计划及支付等工作；资金结算岗1人，负责资金收付款业务处理；资金会计岗1人，负责合同内收付款业务的会计核算。

税务管理组2人：分别负责税收筹划、与税务局沟通、其他税务管理工作；涉税业务的账务处理。

费用核算组4人：分别负责档案管理、收入费用核算、薪酬核算、票据核算。

资产成本组2人：分别负责材料核算、施工核算。

报表组3人：分别负责收入核算、报表编制、信息化管理。

图2 财务共享服务中心组织设计

图3 财务共享服务岗位设置

图4 共享中心信息系统的总体规划

2.财务共享中心信息系统总体规划

以集约化、规模化、标准化、简易化为特点的财务共享信息系统，更关注集团企业战略实现与经营业务管理要求。L集团财务共享业务流程由五个子系统及两个平台整合、联接集团内外部业务。五个子系统分别为外部业务系统、电子影像系统、GS财务系统、GS资金管理系统及费用系统。

（三）L集团实施财务共享服务取得的显著成效

1.业务集成

财务共享服务系统与OA系统的高度集成，通过实施财务共享服务，将前端多个业务系统与财务系统进行了集成，实现了财务、业务一体化目标。

2.效率提升

实现了集报账、核算、支付一体化的共享服务；将报账、结算处理、资金支付由传统的线下签字审批改为移动的在线审批，大大提高了工作效率与效果。

3.成本降低

通过财务共享将大量简单重复的财务业务统一处理，取消和调整了工作岗位，达到减员增效，财务人力成本大大降低。

4.管控强化

费用报销的范围与标准得到统一，支付的流程得到规范，在进一步实现标准化管理的同时，也实现了事前事中事后的管控，提高了集团企业资金使用效率，降低了资金风险。

5.系统集成

实现了异构系统的集成应用，有效保护了IT信息资产。

（四）案例启示

集团企业的各子公司与分公司的相关财务事项，通过扫描上传，财务共享服务中心实现了统一负责集团企业内各子公司与分公司的业务事项审批、资金支付、会计核算、报表编制等基础性财务工作；实现了统一组织预算管理、经营分析与预测、资本运作、绩效考核等较高层次的精细化财务管理。

五、推行财务共享服务中心的建议

（一）明确财务共享服务的目标

财务共享服务中心的功能定位，必须建立在明晰其目标的基础上，根据集团企业发展战略、发展阶段、经营管理模式、各子公司的分布等诸多因素，大体上可从三个层面予以考虑：第一个层面包括业务核算、ERP集成处理、数据维护、标准流程等一般性事务处理功能；第二个层面包括财务分析、决策、预测支持以及管理层报告等内容的决策支持性功能；第三个层面包括税务支持、审计支持以及法规审查等专家咨询性功能。三个层面的职能，相互协调与融合，以促进集团企业完成使命达成目标。

（二）夯实财务共享的基础，确保数据稳定与安全

采用多层沙箱技术服务器在不同的应用程序得以正常运行。避免信息系统的硬软件及数据受到人为的破坏、篡改、泄露、复制，保证系统日常的安全运行，以确保数据稳定与安全，这是财务共享服务中心应用的重要保障。

（三）强化业务流程的优化与再造

标准化的重要意义是使各项工作达到规范化、科学化、程序化。标准化要求应贯穿于财务共享服务中心的整个业务流程管理，而业务流程的优化与再造就是标准化的过程。集团企业应科学地梳理业务类型与特点，在系统中优化与整合，强化业财协同与融合，制定一套适宜的流程标准化、运作智能化，使财务共享最大限度地发挥快捷、准确、高效的作用。

（四）多措并举，维稳财务人员

1.人才的遴选

财务共享服务中心的财会人员是除了要求有较高财务专业技能外，还需要有财务风险意识与战略意识，以及熟练电脑技能的复合型人才。要关注人岗匹配，比如简单的会计核算工作安排给相对较低端的财务人员，而流程管控、经营分析、预测决策分析、税务筹划等工作则要安排给有经验、专业能力强、业务水平高端人员，做到人尽其才，才能更好地推进财务共享的发展。人才的遴选可通过内部考核选取，也可对外招聘。

2.人才的培养

加强人才培养力度，制定企业人才培养计划，完善差异化和阶梯式的员工晋升机制，鼓励财务相关人员参加国际注册会计师、管理会计师等资格考试，并制定长期有效的人才培养方案。

3.合理的激励机制

通过科学的绩效管理工具，如平衡计分卡，科学合理评价财务共享运营绩效，公平合理地处理人力资源问题，完善绩效激励机制，激发员工工作的积极性，从而有效提升财务共享服务的整体绩效。根据人岗匹配设计，不同岗位反映不同的能力与水平，考核的设计也应有所差异，既能激发工作热情，也应给员工有晋升空间，使员工对未来充满信心。只有不断完善激励机制，才能够留得住与财务共享服务中心发展相匹配的高素质人才。

（五）充分评估，合理选址

科学选址有助于发挥财务共享的作用。选址主要考虑四个方面：一是包括人力、交通、办公场所等的运营成本；二是集团总部战略发展定位的影响、总部的沟通交流便利程度以及集团集中管控力度等；三是人才供给及流动性等人力资源；四是地方政府政策、发展潜力、城市竞争程度环境。同时，在选址决策时不仅要考虑现在，更应具有前瞻性的思维。

（六）合理规划，稳步推进

财务共享的建设不是一蹴而就的，需要结合集团公司实际情况与发展战略，因地制宜地分阶段、分步骤逐步推进。不同阶段和步骤有不同的目标、功能与任务。比如建设初期主要把简单重复、繁琐、数量巨大及标准化的业务纳入财务共享，强化整体的核算与监督职能，而随着管理水平与能力的不断提高，信息化技术的不断进步，财务共享服务的不断完善，可以逐步把专业性较强、不易标准化的业务以及预测、决策难度高的业务纳入共享服务范围，强化其预测、决策职能。