国有企业绩效管理新路径

缪莉 南京钟山风景区建设发展有限公司

一、绩效管理概念

对于国有企业而言，绩效管理是企业人力资源管理中的核心及关键。不论是完成既定的重点任务考核目标，还是达成经济指标进而获取利润发展企业自身，绩效管理可谓是国企发展的重中之重。简单的分析，企业巩固与发展的前提是拥有核心人才，能够为企业保持国有资产不流失并且创造附加价值、提供利润增长，而核心人才的引进、培养、提拔、挽留等等，都建立在有效的绩效管理上。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。[1]

二、国有企业绩效管理现状及问题

（一）绩效管理单一片面化

纵观国有企业的绩效管理，大多企业都在以“绩效评估”作为绩效管理的替代品。两者有何不同之处？绩效评估单指以数理进行统计，依据国有企业绩效考核制度中测评的结构与标准，针对领导班子与员工进行分数测评，综合测评结果进行单一的薪酬兑现。目前，大多国有企业的薪资结构主要由三个部分组成：基本工资、绩效工资、津贴奖金。其中，绩效工资的占比相对较低，约占20%-30%左右，对于绩效管理的效能影响力小，于绩效挂钩管理上的粘性较差。此种绩效评估是单一的、片面的，而绩效管理，则是需要追根溯源。绩效评估仅仅可以体现出一个周期结束后，上级领导对重点任务、经济指标等既定工作完成的满意度，而更深层次的绩效分析、反馈、辅导、改善都未体现出。

（二）绩效管理过程仅归咎于人力资源

在大多国有企业的领导看来，绩效管理直接归责于人力资源部门。但其实在整个绩效管理体系的搭建中，人力资源部门只能作为牵头与执行部门，起到指引与辅助的作用。而现实国有企业的管理中，绩效管理大多被认为是人力资源部门的职责，绩效管理效果不佳都由人资部门为失误买单，其余各部门都持有事不关己高高挂起的态度来归责，未曾思考自身的配合度和责任。

（三）绩效管理中易滋生不公平现象

美国心理学家亚当斯提出的公平理论，也称为社会比较理论。其基本观点是：员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获是否具有内部公平性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报酬”（包括金钱、获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、工作努力等）的比值与组织内其他人作比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，只有相等时他才会认为公平[2]。在国有企业的绩效管理中，不公平现象滋生频繁，这亦与绩效管理的模式与体系具有很大的关联性。在国有企业中，受限于企业内部约定俗成的薪酬管理模式与绩效考核制度，领导往往易受其个人的喜好、对于老员工的人情、部门间的平衡制约等等方面的考量，在绩效评估给分的时候不能彻底公平。并且出于人性的本质，考核的结果势必不可能达到人人满意的地步。同时，国有企业中一般根据工作性质可分为一线职能部门与后勤保障部门，墨守成规的绩效管理制度中对于两类部门都实行的是同种绩效考核管理办法，这就有可能造成职工“咸鱼心态”；或是滋生不满情绪，认为自身投入的多，却无法得到等价值的回报。不论是哪类心态与情绪，都会直接消减职工的工作积极性、主动性、创新性。而在考核结果公布之后，个人不论是从心理上或是行为上，都会采取相应的措施来接受或是改变不公平。对于被认定的不公平，或是降低自身的投入以达到预期的平衡，造成的结果就是工作消极怠工，降低工作效能；或是改变自身对投入产出率的期望值，接受制度体制下的不公正，对自身的存在价值予以否定，亦不利于个人今后职业规划发展；或是开始对企业持有观望态度、伺机寻找更好的机会离开单位，造成单位内部的人才流失；或是选择采取手段迫使他人离开，对国有企业的长远发展造成破坏与影响。

（四）绩效管理结果仅作用于薪酬兑现

在国有企业的绩效管理中，最为直观也是最受职工重视的就是薪酬兑现，领导班子与考核管理部门大多认为绩效考核完毕进行薪酬兑现即为完成了一个周期的绩效管理，往往忽视了绩效评估后的反馈、沟通、改善等问题。对应国有企业而言，最根本的目的是通过绩效管理达到提升企业的经济效益、完成既定任务等目的，通过绩效管理更深层次的目的是对于职工工作质量的保障。不论职工处于何种岗位，是身处一线职能部门或是后勤保障部门，都是保证国有企业正常运行与向前发展的一环。如何才能解决惫懒消极的工作态度、提升按岗匹配的工作效能、挖掘潜在深藏的工作价值，都需依赖于绩效测评后及时到位的绩效反馈、管控措施，从不同角度解决问题、提高效率。

（五）绩效管理流于形式化

“碍于情面，流于形式”是现今国有企业中普遍存在的一大问题。即便搭建了完备的考核管理体系，执行了严格的绩效考核制度，但是在最终评定成绩的时候依旧出现看个人资历、看领导喜好、看同事面子的问题，无视职工个人的投入产出率，蒙头测评或是普遍给高分，导致最终考核成绩无大差距、同工不同酬，辛勤努力者与摸鱼懒惰者最后得到同等待遇。这是滋生不公平现象的原因之一，直接导致了实施绩效管理达不到预期、结果糟糕、企业混乱的结局。

三、国有企业绩效管理新途径

（一）构建完整体系，细化考核指标

国有企业管理中，真正的绩效管理需要分为事前-事中-事后三个环节来进行实操，需要建立一个完整的绩效管理体系。绩效管理不能单一的定义为周期性的绩效评估，而是需要按照绩效的策划制定、过程实施、公正测评、反馈沟通、改善应用几个方面来构建出一个完整的绩效管理体系，将绩效管理形成一个闭环，这是新途径迈出的第一步。

结合国有企业自身的发展行业及组织架构，量身制定专属于该企业的独特管理套餐，是解决国有企业处理好绩效管理这个难题的核心。国有企业中一般设有组织架构及三定职责方案，详尽调查架构中的各部门职责，将部门职责清晰界定，进而细化至部门内部个人岗位职责。做到按需定岗、精准定岗，减少不必要的岗位配备，降低岗位的重复冗余。国有企业一般以自然年度为周期，上报并拟定年度重点工作任务及经济指标任务，将此作为国有企业考评内容。划定岗位职责后，针对年度重点工作任务或经济指标进行拆解。遵循“公司-部门-个人”的方向进行层层分解，采用季度作为时间节点，细化部门及个人各季度需完成的工作内容，纳入定性任务指标的同时兼顾定量任务指标。

（二）创新考核模式，完善激励机制

绩效管理测评的落地与实施，该过程一般由人力资源部门组织实施。绩效考核中，不再单从“德、能、勤、绩、廉”几个方面来对个人进行评价，更应将“主动作为、勇于担当、推陈出新、团结友善”等软指标也按一定比重纳入考核中，实行上级、同级、下级、自评、外界（客户）的360 度绩效考核模式。对于正职干部、副职干部、员工的考核设计上，部门业绩得分与个人民主测评分所占比例也合理划分，分别为7：3、5：5、3：7。

针对国有企业内部不同性质的部门岗位，界定划分不同职能下的绩效考核方式。健全以价值为导向的考核机制，将员工岗位分为职能类岗位和业务类岗位进行区别化考核。同一档级的员工，业务类岗位日常的岗位工资和考核工资将明显低于职能类，而将更多比例的薪资放至年度考核后再予以兑现，做到奖罚分明。同时，建议建立以市场为导向的薪酬改革，可先以国有企业的下属子企业为改革试点，设置利润超额奖励。根据业务类岗位员工在各季度和全年度完成的预计利润指标，其超额完成部分按照5%、10%的超额比例对应的递增奖金，进行部门分配，相关分配方案经报备本部后执行，实现以业绩论英雄。

（三）树立正确理念，坚持公平公正

建立在绩效考核中的公平公正，需从源头上进行梳理。只有使绩效管理思想深入全体员工，消除和澄清员工对绩效管理的错误和模糊认识，让员工理解绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升，企业、部门和个人的绩效得到改进；绩效考核不是为了制造员工间的差距，成为惩罚员工的工具，而是实事求是地发现员工工作的长处，扬长避短，帮助员工在工作中有所改进、获得提高，实现个人提升与企业发展的双赢目标[3]。落实具体措施，如在绩效考核前对职工进行思想工作，普及考核的原则、条例，强调实事求是、不掺杂个人情感；开展培训工作，说明绩效考核制度的具体内容、形式、结果运用方式等，自上而下的做好说明及动员准备；考试实施过程中做到测评结果的保密性，采取匿名测评，消除人情、面子影响因素，给予考核结果安全保障；考核结束后，一定范围内公开测评结果，避免暗箱操作的可能性及非议，具备公开性与透明性。实事求是考核的基本要素之一，企业职工势必会出现个体差异性，从工作态度、工作能力、工作成效等方面来进行考核，实现“多劳多得”的结果运用，最大程度上确保公平公正。杜绝国有企业内部的不良风气，绩效管理不能只是走过场、讲人情的面子工程，不公正的形式主义只会助长偷奸耍滑之人的嚣张气焰，让踏实做事的骨干人才寒心，这对于国企的长远发展与内部稳定都极其不利。

（四）确保及时反馈，注重改善措施

绩效考核之后的反馈与改善更多需要各个职责部门管理者主导，分析下辖部门的绩效管理中所存在的问题、不足、归因、措施，及时反馈跟踪结果，解决频发问题，采取措施手段，改善绩效效能。绩效的反馈可以说是绩效管理体系形成闭环的关键一步，将结果作用于应用，针对企业中个体的周期性工作都予以总结分析，督促着管理者重视沟通与改善在绩效管理体系中的重要性。采取问卷调查、总经理信箱、一对一面谈、非正式沟通、吃饭交流等方式，将考核中发现的问题与被考核人进行沟通。在沟通过程中注意方式方法、语言艺术，化解员工的厌烦与抵触情绪，营造出良好的沟通氛围，实现管理者与员工都能准备自身定位，员工真正理解支持绩效沟通，实现由抵触向主动沟通的转变[4]。

综上，绩效管理其实是一门科学也是一门艺术。国有企业的最终的目的依旧是为了完成各项任务型指标，提高企业在行业内、体制中的核心竞争力。身处企业内部管理者与员工的最终目标是拥有高透肉产出率，取得权利、地位、收益、技能、资历等方面的回报。通过绩效管理，双方都将共同克服自身的缺陷，达到一个互利共赢的局面。