合资铁路公司管理人员激励问题研究

李莹 云南昆铁昆安铁路有限公司

合资铁路公司成立于国务院《打赢蓝天保卫战三年行动计划》和国铁集团“公转铁”战略部署大背景下，它的发展符合社会主义市场经济对铁路的需求，调动了中央和地方两方面积极性，拓宽了筹融资渠道，推动了区域经济的发展。但在不断降低物流成本的经济压力下，物流行业企业的竞争日趋激烈，人力资本作为企业的核心竞争力发挥着关键作用，尤其是能够快速适应市场变化，具有较高文化素质和职业技能的管理人员，能够为企业带来新的生产力。合资铁路公司的管理人员来自不同的股东单位，存在企业文化、管理制度、沟通风格、思维方式等差异，管理更为复杂，建立全面有效的激励体系是合资铁路公司发展的重要课题。

本文以KTKA 铁路公司为背景，针对该公司在激励管理人员方面存在的问题进行探讨，并提出相应的完善激励机制的措施建议，旨在调动管理人员的工作积极性，帮助其在实现自我价值的同时为公司创造更多收益，以此保持公司在市场竞争中的核心竞争力。

一、公司概况

KTKA 铁路公司成立于2020 年3 月，是一家由国铁企业地方投资开发公司（股比25%）、地方政府投资开发公司（股比25%）、地方国企BXWL 集团（股比32.5%）、央企ZT 开发投资集团（股比17.5%）共同投资而成立的从事铁路运输的公司。四方股东均不控股，管理人员来源于四个股东单位，人员构成上相对比较复杂。

（一）组织框架

KTKA 铁路公司规模相对小，组织结构也相对简单。公司董事会负责经营决策，下设经理层执行董事会决策并负责公司日常经营管理，分管不同的部门。KTKA 铁路公司目前还处于建设期，还不具备正常运营条件，只设置了6 个管理部门，工程项目部负责项目前期手续办理及工程建设管理，安全监督部负责公司日常安全监督及管理，市场经营部负责固定资产、日常合同审批管理及今后的市场开拓，综合部负责行政（含股东会、董事会、总办会的日常管理）、人事、党务、后勤管理，运营部负责项目投产运营设计、组织实施及今后的生产管理，计划财务部负责公司全面预算的制定、实施监督及日常财务管理。

（二）人员结构

KTKA 铁路公司的人员由四家股东单位共同委派，权力机构董事会由7 名董事组成，其中：地方政府投资开发公司、央企ZT 开发投资集团各推荐1 名，国铁企业地方投资开发公司、地方国企BXWL 集团各推荐2 名，经选举产生的职工董事1 名。高级管理人员经理层除总经理以外，设副总经理3 名，设财务总监1 名。各部门管理人员21 人（其中中层管理人员9 人），主要是来自各股东单位的管理人员和专业技术人员，男女比例5：2，受教育程度硕士研究生占10%、本科生占52%、大专生33%、其它5%。67%的管理人员持有与岗位相关的职业或专业技能证书，在持证人员中29%的人持有两个或两个以上不同类别的证书。具有十年以上管理经验的管理人员达到了76%。KTKA 铁路公司管理人员具有文化素质和职业技能高、自我提升驱动力和成就感强的特点。

（三）激励现状

KTKA 铁路公司的各项激励政策在公司成立初期由公司高管层和综合部参照各股东单位的现行政策整合而制定，主要遵循国企的管理理念，没有特殊的激励政策，正在执行的激励政策以薪酬福利为主。员工薪酬由基本保障工资、岗位工资、津补贴、绩效工资、专项奖励构成，公司为员工缴纳五险一金，员工享受班中餐、节日慰问、劳保福利。

KTKA 铁路公司管理人员人数不多，通过访谈了解到大家需求并关心的激励因素主要有：

（1）薪酬福利。96%的管理人员都组建了家庭，有父母有子女，员工迫切希望通过工作获得满意的薪酬福利，缓解生活压力，为自己提供一个良性发展的环境。

（2）发展平台。管理人员由各股东单位委派，大家放弃了原来的职业发展通道来到合资公司，都很重视在合资公司的发展前景，希望在工作中发挥个人价值，实现职业理想，有一个好的职业晋升通道。

（3）企业文化。管理人员或多或少身上都会留下股东单位企业文化、价值观的烙印，合资公司创造公平、关爱的人文氛围，使员工感知到在公司中的价值，有利于增强归属感，提高组织忠诚度。

（4）其他。33%的管理人员上下班时间超过2 小时，良好的工作环境和人性化关怀可以提高员工的满意度，更积极地投入工作。

二、存在问题

通过以上内容可知KTKA 铁路公司的现状，现行的激励政策比较单一，没有针对管理人员群体相应制定有特色的政策措施，下面将进一步分析公司在激励方面存在的主要问题。

（一）绩效考核不科学

（1）KTKA 铁路公司采用简单的关键指标进行考核，量化为考评表，绩效考核指标的设置缺乏针对性。每个部门、每个岗位的目标和任务应该都不同，但绩效考核的主要工作由人力资源负责，公司目前的人力资源管理不足以支撑公司在绩效考核指标或权重的设置上加以区分使考核具有差异化。

（2）绩效考核由上级对下级每月打分考评，对待绩效较差的管理人员在评价和惩罚上容易采取中庸态度，产生“老好人”考评现象，部门和部门之间、部门内部各岗位之间差距不大，优差评价偏差不大，无法起到警戒和督促改进的作用，会滋生不良工作作风。

（3）考核后部门管理者缺乏对管理人员进行绩效辅导，往往管理人员只看得到得分结果，却不知道哪里做得好需要保持，更不知道哪里做得不好需要改进。同时，也缺少考核评价结果运用至各股东单位的反馈机制。

（二）薪酬制度不完善

（1）由于部分管理人员的劳动合同关系保留在股东单位，由股东单位代发薪酬，KTKA 铁路公司实际无法决定这些管理人员的薪酬发放金额，薪酬制度无法统一运用。同一公司、同一岗位，身份不同、不同酬，导致激励不公。

（2）KTKA 铁路公司目前薪酬制度能起到较好激励作用的限于绩效工资与专项奖励，激励形式单一，激励效果有限，员工对激励不敏感。

（3）薪酬制度的运用以正激励为主，缺少负激励的有效结合。薪酬是公司与员工的一种心理契约，当薪酬失去了奖优惩劣的作用，员工获得的薪酬待遇与付出不匹配时，不仅会打击绩优员工的士气，还会影响员工的忠诚度，甚至发生“劣币驱逐良币”现象。

（三）成长平台不同步

管理人员在工作中追求的是知识技能的持续增长、职位晋升及个人的成长，获得成就感。公司追求的是业绩与利益的持续增长、市场及业务的发展，获得竞争力。两者前进的目标即有别又一致，属于命运共同体。公司在发展中忽略了管理人员的个人成长需要，缺少管理人员与公司共同成长的平台。一是管理层不够重视，忽视了成长平台对管理人员的重要性，人员流通、人员晋升及人才培养机制不完善；二是缺乏培训体系的支撑，没有对培训体系进行设计，预算不充分，师带徒、导师制未发挥作用，培训缺乏执行力，难以给管理人员提升自我的学习机会；三是发展空间有限，公司能提供给管理人员的岗位选择少，无法通过轮岗锻炼管理人员的能力，与股东单位人才双向流动和培养受限，存在成长平台的天花板。

（四）文化建设不创新

公司从成立至今受限于物力、人力等资源因素，虽然意识到合资公司企业文化建设的重要性，但是没有重视企业文化的塑造和推行，公司文化基本处于自发性的管理，缺少个性，缺乏创新，没有形成适用于合资公司的文化建设。各股东单位的管理人员无意识地表现出不同股东单位的文化特征，日常工作主要靠个人沟通、协调、融合，不能很好地感知到公司的使命和价值观，缺乏归属感。

（五）职业发展不畅通

KTKA 铁路公司提供给管理人员的岗位类别分为管理岗和技术岗，在岗位安排上基于领导对员工教育背景和工作能力的考虑，重要岗位多采用股东单位直接委派，职业发展通道不畅通。公司没有为管理人员提供职业发展规划的指导和动态跟踪，员工对今后的职业生涯发展不清晰，尤其是年轻员工不知道自己适合干什么以及努力方向是什么。如果晋升不畅，股东单位委派的员工最终还是会选择回归股东单位的发展体系，到合资公司工作只是丰富履历，没有忠诚度的员工对合资公司的发展也是一种伤害。

三、措施及建议

KTKA 铁路公司一方面要平衡公司对人才的需求和各股东单位的利益，一方面又要兼顾员工需求和人力成本，用好激励措施可以事半功倍。针对上文KTKA 铁路公司在激励方面存在的主要问题，结合公司具体情况对管理人员的激励措施提出建议。

（一）发展特色的绩效考核

不依赖于各股东单位的考核体系，基于KTKA 铁路公司情况，建立公司特色的绩效考核体系。一是对岗位进行梳理，建立岗位价值体系，明确各岗位的重要程度，为今后的人力资源工作打好基础。二是细化绩效考评指标，根据岗位价值体系和岗位说明书，针对不同的岗位设置不同的考核指标，参照SMART 原则，设置具体的、可衡量的、可达到的、现实的、时限性的指标，同时这些考核指标要能体现对管理人员能力的考核。三是针对不同岗位，考评者适当增加上对下、下对上、同事之间、服务对象的评价，360 度考评达到公正的效果。四是通过能力评价和面谈等帮助管理人员进行自我定位，绩效考核结果的运用，除了将绩效考评与薪酬挂钩外，绩效考核可以作为职位胜任能力评估的依据，从而进行修正指导，形成良好的绩效PDCA 改进循环，帮助个人和团队不断提高绩效，建立完整的考评体系。五是将绩效考评情况反馈至股东单位作为管理人员调岗的证明。

（二）完善科学的薪酬机制

一是薪酬机制和绩效考核的导向要一致，通过对工作职责和工作能力的强调，分配倾向于绩效高、工作能力强、高素质、愿意多承担职责的管理人员，有利于个人目标与公司目标的统一，满足个人成长的期望，鼓励管理人员对自我发展负责。二是薪酬考核要基于岗位价值、基于胜任能力、基于工作业绩拉开差距，奖惩分明，杜绝平均主义。三是根据公司总体目标及效益情况，积极调整薪酬发放进度，不生硬执行年初预算，起伏的波浪上升比毫无变化的月薪更有激励性。四是丰富专项奖励，奖金作为长期激励手段的一种，灵活的运用可以更有针对性的发挥激励作用，激发关键群体对重点任务的主动性和积极性。五是丰富福利体系，公司向员工提供一系列个性化的福利措施，例如补充医疗、补充意外险、人性化的工作时间、灵活的休假政策、特殊节日慰问、全面的年度健康体检等，对员工仍有较大吸引力。

（三）打造共同的成长平台

（1）重视员工的成长。减少管理层级，扁平化管理结构，缩短管理层与员工的距离，加强沟通联系，管理层要倾听来自下面的心声，了解员工的需求。

（2）做实培训挖潜力。先进行培训需求调查，了解个人及部门需求，根据需求情况、职位胜任能力要求、绩效考核结果、业务发展需要，分析个人所需与组织所需的共同点所在，确定培训内容，创新培训方式，评估培训结果，为后续员工职业生涯发展做支撑。

（3）打造管理新模式。鼓励员工兴趣实现与公司发展相一致，鼓励管理人员参与管理工作，鼓励年轻人大胆创新，鼓励对工作再设计，挑战工作单一的乏味感，发现个人目标与公司目标的结合点，激发管理人员自我思考、自我学习、自我提升。

（四）塑造适用的企业文化

合资公司的文化建设不仅要整合股东单位的企业文化，还要打破股东单位给委派员工的思维定式，要考虑公司愿景、资源配置、整合措施、实施手段，是一项长期的渗透工作。跳出口号，跳出文本，企业文化重在规章制度的统一，个体差别对待的消除；重在树立主人翁的意识，从上到下的身体力行；重在以人为本的文化，宽容、信任、鼓励；重在合作创新的环境，积极参与共同发展；重在开放的学习氛围，不断进步与时俱进。

（五）建立完善的职业发展

（1）工作上给予个体关怀。确保管理人员得到相应的工作条件，给管理人员在工作岗位、工作方法、工作程序、工作进度的选择上有更大的自由。

（2）辅导职业生涯规划。通过职业胜任能力评价和及时的绩效考核反馈，帮助管理人员自我定位，结合兴趣和特长自发地选择职业发展道路，将合适的人放在合适的位置，满足个人的发展和公司的发展需要。

（3）打通能上能下渠道。完善公司内部的晋升渠道，健全能上能下、能进能出机制。通过与股东单位的沟通协调尽量争取相互之间的职级认可，加强交流送学。

（4）借助“互联网+”的平台，为管理人员提供专业的培训课程，跟踪职业发展的调整修正，释放管理人员潜力，驱动公司成长。

四、结语

优秀的管理人员能够为公司带来不竭的生产力，有利于公司核心竞争力的提升。本文研究了KTKA 铁路公司管理人员激励方面存在的问题，并给出了绩效考核、薪酬制度、成长平台、企业文化等方面建立全面激励体系的建议，希望有助于KTKA 铁路公司改善人力资源管理水平，给其他合资公司的人力资源管理提供一定的借鉴指导。激励体系的完善是一个复杂的过程，特别是针对特定员工群体的激励策略研究有限，由于条件限制，本文缺乏具体数据支撑，有待进一步完善。相信随着公司的重视和学术的发展，激励方式和方法也会越来越丰富全面。