基于某电力公司优化劳动用工结构的研究与实践

2021-01-17徐杰华电山西能源有限公司新能源分公司

环球市场 2021年16期

徐杰华电山西能源有限公司新能源分公司

某电力公司成立于2009年12月，产业板块涵盖火电、新能源、煤炭、工程、燃料物流等，用工总量2600余人。近年来，持续深化国有企业改革的同时，为适应日益严峻的电力市场经营环境、人工成本居高不下的严峻形势，某公司立足现有人力资源存量，大胆探索新型的人力资源管理手段，优化人力资源配置，开展多层级、立体式人员调剂，提高现有人力资源质量和利用效率，打造核心竞争力。

一、优化区域劳动用工结构的背景

（一）适应深化国有企业改革的需要

根据国家“三去一降一补”供给侧结构性改革部署，某公司面临煤电和煤炭去产能、僵尸企业处置、特困企业治理等改革工作。在内外部改革任务叠加的情况下，需要打好劳动用工优化配置的“组合拳”，充分挖掘人力资源潜能，发挥人力资源的价值，推动各项改革举措走深走实。

（二）盘活企业内部人力资源的需要

某公司管理企业数量多、产业杂，劳动用工结构不合理、分布不均衡，外委用工、劳务派遣用工占比大，个别企业老龄化趋势严重，生产一线人员不足，技术技能骨干出现断层，同时由于历史原因还沉淀了一批富余人员，致使用工总量超员与结构性缺员矛盾突出。为此，必须发挥人力资源配置的核心作用，优化、精干队伍结构，盘活内部人力资源。

（三）提高劳动生产率、降低人工成本的需要

近年来电力行业人工成本呈逐年上涨态势，某公司所属企业中一方面大量使用业务外包和劳务派遣用工，另一方面又有大量富余职工内部待岗，企业效益下降与人工成本增长的矛盾日益突出，严重制约了企业的持续稳健发展。需要立足内部挖潜，用足用好用活现有人力资源存量，提高劳动生产率，压减控制劳动用工总量，才能不断降低人工成本。

（四）降低外委和劳务用工法律风险的需要

某公司各企业使用外委和劳务派遣用工近千人余人，外委和劳务用工的大量使用，不仅挤占了在册员工的岗位和晋升通道，而且还面临一系列法律风险。诸如在电力检修维护、生产管理等关键岗位上使用的劳务用工较多，与新劳动合同法规不符；外委用工名义上为业务外包，实际存在假外包真派遣、同工不同酬等法律风险。因此，必须通过优化生产组织方式，才能有效压减外委和劳务用工数量，从源头上化解法律风险。

二、优化区域劳动用工结构的基本内涵和主要做法

基本内涵为：按照“压缩总量、调整结构、提高效率”的原则，利用存量资源进行人力资源调剂，通过推进企业内部劳动用工流动，实施企业间、产业之间、地域之间人员调剂，打通人才输出出口等举措，严格控制人工成本费用增长，大幅压减外委和劳务用工数量，有效解决用工需求增长与用工总量受控、一线缺员与机关冗员问题，为企业实现良性健康发展和深化国有企业改革提供坚实的人力资源保障。

（一）深入分析当前存在的劳动用工矛盾

某公司所属企业包括传统火电企业、新型火电企业、新能源企业、煤炭企业、工程管理企业、煤炭贸易企业、劳动密集型服务企业。因历史原因和行业特性，各企业存在不同的劳动用工矛盾。在年龄结构方面，有的火电企业老龄化严重，属于“老人新厂”，员工以老员工和近年来招聘的大学毕业生为主，青年员工出现断层；有的发电企业属于“新人新厂”，没有合理的人才梯队，极易造成职工发展通道拥堵。在学历结构方面，各企业全日制本科及以上学历人员占比较少。在职称技能方面，火电、新能源作为生产技术型企业，一线人员技术技能水平偏低，取证率不高；工程管理企业则存在过度依赖劳务外聘用工或证书挂靠，企业职工自身持证率偏低。在用工类别方面，贸易型企业、劳动密集服务型企业则使用较大数量的劳务用工，存在一定的用工隐患。

（二）精准施策有效缓解劳动用工存在的主要矛盾

针对所属企业存在的劳动用工矛盾，一方面立足存量优化，另一方面改善增量，在人才数量、规模、结构、质量、分布等方面精准施策，有效缓解用工矛盾。一是加大大学毕业生引进力度，向老龄化严重的企业适当倾斜，统筹考虑区域火电企业各类人才，有意识地安排新企业职工向老企业流动，有力地补充骨干人才和新鲜血液。二是强化职工能力素质提升，鼓励职工通过后续学历教育提升学历水平，协调联系电力行业技能鉴定中心开展技能等级培训和鉴定工作。工程管理企业通过薪酬激励加大取证力度，摆脱企业对外聘人员和挂证得依赖，提升企业自主竞争力。三是规范贸易企业和劳动密集型服务企业劳务用工管理，通过工作分析，压减冗员，同时对具备整体外包条件的业务进行外包，降低管理成本和直接用工风险。

（三）依托改革稳妥有序做好富余人员分流安置

某公司所属一家煤炭企业先后被列为山西省煤炭去产能退出煤矿，一家老火电企业被列为特困企业，两家企业有职工800余人，均要进行破产清算、人员分流安置。面对严峻的人员分流安置任务和形势，某公司高度重视，成立专门的领导机构和工作机构，稳妥有序开展人员分流安置工作。一是摸清人员底数。某公司组织专人先后查阅近年来员工台账、薪酬发放记录、煤炭或劳动监管部门备案名册，逐一查清与企业存在劳动关系人员，精准确定拟分流安置对象。二是科学制定分流方案。坚持一企一策的原则，煤炭企业人员分流安置以解除劳动合同为主，转岗安置为辅，鼓励职工协议解除劳动合同并支付补偿金；针对老火电企业职工则采取转岗安置、内部退养、待岗培训、协议解除劳动合同等多种安置手段进行安置。三是分布有序组织实施。在分流安置方案履行法定民主和决策程序后，组织职工根据个人意愿选择相应安置方式。截至2020年底，两家僵尸特困企业除破产清算必要留守人员外，完成全部人员安置，职工队伍保持稳定，未发生群体性上访等不稳定事件。

（四）日常管理层面常态化开展劳动用工优化

一是实现不同地域间人员流动。针对工程管理行业人员外派流动阻力较大的问题，某公司充分运用奖金分配杠杆，加大外部市场及边远辛苦地区效益奖金系数，引导员工走出去；同时实施市场轮换机制，将外部市场员工按服务年限排序，作为轮换的依据，打破了人员相对固定的格局，实现了人员随业务范围变化有序流动。二是实施单位之间人员调剂。立足区域人才市场，统一进行人力资源盘活和余缺调剂，破除了长久以来人力资源结构性优化整合和有效盘活的障碍。在多个风电项目建设期间，面向区域火电和工程管理企业选拔招聘骨干50余人，有力地保障了项目如期投产目标。三是实施多元化用工模式。对区域各企业以全口径劳动要素产出精准分析劳动用工效率和人事费用率，一企一策研究用工策略。新型火电企业采取控制在册职工数量、能外包的实行外包的用工方式。对新能源、工程管理等自有职工充足，技术技能水平基本满足生产经营需要的企业，适当压减劳务派遣用工数量。