集团化财务管控举措

2021-01-17赵丽娜河北旅投国际酒店管理集团有限公司

环球市场 2021年17期

赵丽娜河北旅投国际酒店管理集团有限公司

集团化是当前企业发展的一种重要形式，集团化在为企业注入发展活力，增强企业竞争力的同时，也暴露了许多这样那样的问题，如管理分散、缺乏规模优势等等，但是最主要的问题就是财务管控无法集中明确，如果这一问题不能有效解决，必然会对集团化发展造成阻碍。因此，在当前背景下对集团化财务管控的类型特点及实施策略展开探讨，具有非常重要的实际意义。

一、集团化财务管控的类型及特点

（一）集权型

在集权型财务管控模式下，集团享有高度的财务管控决策权，负责包括财务资源管理和配置、财务人员任命、财务目标制定、融资担保、资产投资等在内的重大财务行为。这种管控模式，有利于降低行政管理成本和资金成本，发挥集团统一财务调控作用，更好的实现财务既定目标。但是与此同时也存在一定的问题，如子公司缺乏财务管控的灵活性，不利于子公司创造性发挥。

（二）分权型

在分权型财务管控模式下，集团只负责财务管控战略和方向的制定，子公司在资金运用、融资决策、财务人员选聘方面具有较强的灵活性。这种管控模式，有利于降低集团对子公司财务管控的干预，充分发挥子公司财务管控的创造性。但是与此同时也会带来一定的问题，如子公司财务能力过大，极易出现偏离集团财务目标、管理成本过高等问题。

（三）平衡型

在平衡型管控模式下，除了重大财务风险行为、重要财务资源分配、重大财务问题决策外，集团对于子公司一般财务性问题，如财务人员选聘、财务资金运用等施行放权管理，着重关注子公司财务管控结果。这种管控模式，既保障了子公司经营生产的自主权，又保障了集团的主导控制权，是一种比较理想的财务管控模式。

上述三种管控模式，各有优点，也各有缺点，不存在谁更优、谁更劣的情况，在实际选择过程中，要根据集团财务管控的大环境，结合各子公司发展的不同阶段加以合理选择。

二、集团化财务管控的实施策略

（一）集权型财务管控的实施

集权型财务管控具体是指集团直接向子公司派驻财务主管，财务主管的管理权限、人事关系、绩效计算、任命罢黜等都有集团直接负责。财务主管不受子公司领导，直接对集团负责，定期向集团汇报子公司的财务状况。这种财务管控模式在实施过程中，主要依靠人来管理，所以其管控水平主要取决于财务主管的能力，因而导致各子公司财务管控水平高低不一，而且在这种财务管控模式下，财务主管变动替换也会对子公司财务管控水平产生较大影响。

（二）分权型财务管控的实施

分权型财务管控具体是指集团不再直接向子公司派驻财务主管，而是由各子公司自主任命财务主管，财务主管直接向公司总经理负责。集团通过定期巡查或委派监管会计的形式，了解各子公司的财务管控状况。在这种财务管控模式下，集团对子公司财务状况的管控体现在工作流程当中，但是管控力度有限，呈现非系统性、松散性结构特征，集团整体管控收益较低。

（三）平衡型财务管控的实施

平衡型财务管控具体是指凭借管理会计的管理理念，对管理会计工具深入应用，将集团财务管理权力延伸、渗透到子公司，构建一套系统全面的财务管控体系。

1.财务目标管控体系

集团可以通过构建子公司业绩评价体系，施行全面预算管理的形式，对集团战略目标及公司财务目标加以管控。在实际工作中，应以集团战略目标基准，通过事中控制、事前规划、事后评价等举措，对集团非财务资源及财务资源进行控制和分配。此外，应根据子公司业绩预算评价结果，对子公司预算执行偏差问题加以纠正，并给予相应的惩戒及考核激励，以此来确保子公司与集团战略有效协同，更好的促进集团整体战略目标实现。

2.信息与报告管控体系

集团可以通过对照检查工作制度、季度分析报告制度、日常信息报告制度等规章制度来构建信息与报告管控体系。子公司需要定期向集团递交季度财务分析报告、月度财务简报等等，以此来增强集团对子公司财务状况的把控，而这也可以为集团战略的制定提供依据。同时，为了增强子公司财务信息管理水平及质量，集团可以选拔数名财务骨干人员，组建财务巡检小组，定期或不定期对各子公司进行巡查，以此来确保各子公司财务信息准确真实，合法合规。

3.制度与人员管控体系

集团主要可以从制度体系建设、财务沟通机制、财务人才队伍建设等几方面来构建制度与人员管控体系。集团可以每月开展一到两次常规业务学习，每年开展一到两次专题业务培训，同时鼓励财务人员不断提升自身，获取高级或中级会计专业证书、注册会计师等，以此来为集团化财务管理的有效开展奠定良好基础。另外，集团要定期召集各子公司的财务主管开展业务交流，互相分享财务管控经验，沟通财务管控问题，确保集团内部财务管理信息畅通，而这对于集团整体财务管控水平的提高是极为有利的。