业财融合下公立医院全面预算管理探究

□文/王 瑶

（乐山市人民医院 四川·乐山）

［提要］随着医疗体制改革的不断深入，基于业财融合视角的全面预算管理成为公立医院不断推进精细化发展的重要工具。本文主要介绍业财融合相关概念和必要性，进一步分析当前公立医院全面预算管理运行状况，并结合实际提出相应的建设措施，以提升公立医院整体运行效益。

当前，深化医改已经进入深水区和攻坚期，公立医疗机构已进入高质量发展的窗口期，要求公立医院转变自身管理模式，告别过去的传统发展模式，转向精细化的管理模式，开拓业财融合的管理新思路。从公立医院整体来看，业财融合有助于为管理决策提供更系统全面的信息支撑，提高医院运营效益。从内部各科室来看，业财融合有助于全面掌握科室运行状况，及时调整或修正科室业务活动，实现科室发展目标。全面预算管理作为公立医院内部运营管理的重要工具之一，基于业财融合的全面预算管理有助于重塑预算管理流程，强化预算的精细化管理，预算管理风险节点前移，从而探索出一条公立医院的可持续健康发展的内涵式道路。由此可见，推行基于业财融合的全面预算管理建设是大势所趋，也是公立医院可持续发展的题中应有之义。

一、业财融合的基本概念和必要性

美国学者最早提出业财融合概念，指出财务人员应将财务核算与企业价值相联系，与管理者和一般业务人员实现共享信息，更加注重事前预测。公立医院的业财融合是指为提升医院管理业绩，创造更大价值为目标，使医院业务与财务管理实现有机结合，进而实现医疗业务信息与财务管理信息之间的互联互通，进而提升医院运营效率和精细化管理程度，提高医院资源的配置效率和效益。财务管理部门不再仅仅对业务部门实施单一管控，更是为其提供更科学、有效的支持与服务，进一步打破业务部门与财务部门之间的信息桎梏，实现各业务科室与财务部门之间的有效沟通和良性互动。

国家卫健委发布《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财发［2020］30号）等文件，要求公立医院实施全面预算管理制度，落实预算绩效管理。2020年国家卫健委下发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函［2020］262号），要求公立医院须将发展模式从规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放型向精细化转变，将以全面预算管理为抓手，重点要求推进业务财务深度融合，促进经济管理提质增效。同时，2017年财政部发布《管理会计应用指引第200号——预算管理》，提出预算管理应遵循“以业务为先导、以财务为协同”的融合性原则，为公立医院管理会计发展指明了方向，业财融合是公立医院全面预算管理发展必须迈出的关键一步，也是公立医院迈向精细化管理的重要一招。

二、业财融合在公立医院全面预算管理建设中运行现状

（一）基于业财融合的全面预算管理体系不健全。公立医院的全面预算管理是一个系统性的管理行为。若想将全面预算管理工具发挥出最大效用，提高医院运行效益、市场竞争力，进而实现医院发展战略目标，则必须建立在完善的组织架构、流程建设、制度体系、考评指标等基础管理体系之上。全面预算管理体系不健全具体表现在以下几个方面：首先，医院内部管理推行业财融合属于重大战略决策，需要取得管理层的支持，同时需要医院在组织建设、企业文化、管理模式等方面做出调整与配合。当前，大多数公立医院更加重视自身业务的做大做强，反之管理方式和管理理念相对滞后，未能深入挖掘业务发展背后的运行数据，尤其随着当前医保支付方式改革、分级诊疗制度的推行以及医药分开的冲击，公立医院更应重新塑造业财融合、信息共享的组织文化，持续推进医院精细化发展。

（二）业务部门与财务部门的思维方式、工作目标不一致。公立医院内部科室有临床医疗科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，各科室都有着自己的业务范围、工作职责和工作目标，在医院发展过程中，各科室为了自身的部门职责和利益而获取有限资源并配置管理，这一过程或许与组织整体利益最大化目标相悖。医院临床业务科室更加关注科室业务量的增长，诸如门诊人次、出院人次、平均住院日等业务指标，财务管理科室作为医院的运行管理科室则更侧重于投入产出比、成本管控、项目预算执行率以及科室绩效产生情况等指标，注重医院有限资源的配置状况、资金使用的效率和效益。临床业务科室注重“增量”发展与财务管理科室关注“节流增效”的目标不一致，引发各部门的目标与医院整体目标不一致，使得医院内部组织间协同性差。只有在医院内部加快推进组织间业财融合发展，以全面预算管理为抓手，平衡各科室间的利益冲突，找到最佳平衡点，加快提升医院整体运行效益。

（三）业务与财务之间信息系统不畅通，存在信息孤岛。当前，绝大多数医院还未实现内部信息系统的一体化建设，甚至很多医院的信息系统建设仍相对落后，医院信息系统建设多数以满足各自科室需求独立发展，呈现出各自为阵的割裂状态。临床医疗科室多使用HIS系统，人事部门使用人力资源管理系统，后勤管理部使用物资管理系统，财务部门使用账务核算系统、预算系统、资产系统等，各科室使用的系统间缺乏有效接口，不能实现部门数据之前的纵横联系，无法实现信息的互联互通，使得部门信息数据碎片化，更无法为医院管理决策提供综合性的信息支撑。医院内部信息系统的不畅通，给医院全面预算管理工作增加了难度，也是阻碍医院决策科学性和准确性的重要因素。

（四）预算绩效考核缺位，业务部门业财融合参与程度低。预算绩效考核是全面预算管理全流程中最为重要的一环，是真正推动业务部门工作人员重视预算工作的重要手段。目前，很多医院还没有推行预算绩效考核工作，或有预算绩效考核方案而未真正落实，使得绩效考核流于形式；亦或者实施的预算绩效考核方案较为单一，预算绩效考核指标体系不健全，使得临床科室参与度低，对预算绩效考核的认可度不高，没有真正凸显其管理价值。在当前医改背景下，基于业财融合的预算绩效考核方案需摆脱之前仅以单一预算执行率指标的考核方案，更多的融合当前的政策调整要求，除了关注工作量等数量指标外，还要关注例如CMI指标、三四级手术开展情况等医疗质量指标，构建全面、科学的预算绩效考核评价指标，倒逼临床业务科室更加关注科室运营指标，以实现提高科室运营效益的管理目标。

三、业财融合视角下全面预算管理策略

（一）树立战略眼光，形成战略导向的全面预算管理模式。预算是战略的实施工具，医院全面预算管理是以实现医院整体战略为目标，医院全面预算管理是一个认识战略、执行战略、分析结果、达成战略、重新认识战略的闭环过程，战略目标既是全面预算管理的出发点又是落脚点。医院战略规划作为医院发展的总体经营目标，将医院战略规划细分为每个年度计划目标，全面预算管理将年度计划予以量化、数字化，落实至每个科室的具体工作目标，目标中既涵盖业务指标也包含财务指标，两者之间相互融合、相互渗透、协同促进医院长期发展战略目标的实现。正所谓没有战略引导的预算是无目标的预算，没有预算支撑的战略是不切实际的。

（二）构建业财融合的全面预算编制体系。建立业财融合的预算编报体系，优化预算编制管理流程，严格落实预算归口管理科室责任，全面系统梳理医院经济业务活动，建立财务会计科目与预算科目的对照表，落实“科室管什么事，就编什么预算”的原则，将预算项目逐一落实至各个归口管理科室，构建三级预算编制体系，业务科室-归口管理科室-预算管理委员会的三级预算管理思路，将预算管理延伸至每一个基层科室，细化预算管理精度。由各个业务科室根据年度工作计划结合医院发展战略编制预算，各归口管理科室根据设定的权限审核相应业务科室预算，改变预算编制仅由财务部门一手包办的局面，要求医院所有科室和全体员工都参与到预算编制工作中，充分发挥预算归口管理科室的专业业务优势，明晰各自的权、责、利，倒逼归口管理科室细化预算管理，使预算编制与医院发展战略、科室业务活动紧密联系，促进预算工作与医疗业务工作的深度融合。

（三）加快预算管理信息化系统建设，实现信息互联互通。预算信息化系统建设是一项系统性、持续深入优化的重大工程，医院预算管理信息系统应该与医院其他信息管理系统有效衔接，实现预算系统与财务核算系统、HIS收入核算系统、科研管理系统、成本核算系统、资产管理系统、人事系统对接，以实现预算数据直接从信息系统中汇总提取，破除信息孤岛，实现医院内部信息系统间的互联互通。通过预算管理信息化系统的搭建，实现预算管理在横向和纵向上的有机结合，在横向上将基本支出预算、项目支出预算和资本性支出预算有机结合，在纵向上实现以内部控制为主线的全面预算闭环管理，为医院经济业务发展提供更有效的动态数据支持。

（四）加快培养业财融合型财务人员，强化财务团队建设。随着公立医院建设现代医院管理制度，逐步走向精细化管理模式，要求医院财务工作不能仅局限于事后核算职能，需更多的转向管理职能。实现业财融合发展需要财务人员更多的了解并熟悉业务流程和重要节点，将财务管理工作节点前移，从过去对业务部门的被动服务到主动参与和监督，实现医疗业务运营管理的事前、事中和事后的全过程管理。这需要医院加大对财务人员的专业化培训以及财务部门与业务部门的有效沟通机制，实现双方的有效沟通和良性互动。

（五）建立基于业财融合的预算绩效评价和考核体系。科学合理的预算绩效评价和考核体系是预算管理工作的重要指挥棒，有助于引导公立医院预算管理工作，形成全面预算的闭环管理，进而实现医院战略目标。为实现预算的约束和激励作用，需建立一套与医院发展战略规划相适应、科学合理且具有可操作性的预算绩效评价指标体系，为业务科室的医疗业务活动提供明确的考核依据，促使医院战略发展目标的实现。基于业财融合的预算绩效评价考核指标既涵盖经济指标，例如资产运行效率、成本收益率等，还应囊括业务指标，诸如门诊人次、出院人次、次均费用、平均住院日、手术台次、CMI等，同时定期披露预算执行状况，进而修正调整医疗业务活动，降低预算管理风险，不断推动医院全面预算管理向科学性、合理性方向发展。

（六）以全面预算管理为抓手，实现医疗业务和预算财务的深度融合。基于业财融合的全面预算管理体系，需要医院业务部门与财务部门共同参与到预算管理全过程中，将医院发展战略节点分解至预算管理中，使得医院运营管理与医院战略目标紧密结合，积极引导业务人员开展医疗业务活动，透过预算工具来追踪医疗业务活动开展情况，适时调整预算管理过程中出现的偏差。全面预算管理工作涉及医院业务活动的方方面面，诸如成本控制、医疗质量管理、战略发展等，需破除过去以科室为单元的运营管理思路，整合业务与财务流程，实现信息的互联互通，使得预算管理与业务活动有机融合。预算管理采用“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，将医疗业务指标和成本控制指标嵌入预算指标中，将预算执行与财务报销相整合，将预算控制节点前移，强化预算控制，加强预算的刚性约束，防范预算财务风险，规范医疗业务活动，保障医院战略目标的实现。

综上所述，传统的预算管理仅由财务部门主导完成，临床业务科室参与程度低，与组织战略目标相偏离。基于业财融合视角的公立医院全面预算管理建设将以医院战略规划为主线，以医疗业务活动为抓手，将医院战略目标与医疗业务活动高度融合至全面预算管理工作中，以预算管理信息化系统为支撑，不断优化预算全业务流程，加强医院内部各科室间的有效沟通，实现医院管理层、临床医技科室和行政后勤科室之间的战略合力，最终提高公立医院的整体经济运行水平。