论财务共享模式在国有企业的运用与实践

罗玲 湖州市交通投资集团有限公司

国有企业内部需要充分认识到财务创新、共享等重大意义，从而踊跃尝试建设财务共享服务中心模式。不仅要对其进行科学合理的规划，解决遇到的困难和阻碍，还需要从全局对实际情况进行分析考虑，结合自身实际情况和发展需求，建设最为适合的财务共享服务中心，借此提高国有企业的核心竞争力，为我国国民经济的健康可持续发展提供保障。

一、财务共享理论概述

财务共享主要是依托信息技术，针对国有企业内部的财务业务流程进行全面优化，通过优化组织结构，规范财务流程，提升整个流程效果，并降低国有企业运营成本，实现国有企业财务管理全面提升的一种有效方式。财务共享服务把国有企业的财务活动与运营活动、管理活动紧密地结合在一起。通过实施标准化的服务职能实现最大的规模效应，提升共享性，帮助国有企业全面地开展财务管理活动。财务共享是以信息技术为基础，以业务流程作为核心，通过多样化的实施动机，从市场的角度进行财务分析、财务处理以及财务核算。

二、财务共享服务模式的主要组成部分

（一）财务信息管理系统

财务共享服务模式的核心是财务共享服务中心，它是财务共享服务模式实现一体化财务管理的关键，能够高效准确地对财务数据进行处理的信息数据处理系统。互联网大数据的时代信息技术快速发展，为集团企业建立信息数据处理系统提供了技术支持。集团企业建立财务共享服务模式的目标是能够更好协调各子公司的财务管理工作，提高集团财务管理的工作效率，提升财务管理水平。财务信息数据处理系统帮助财务共享服务中心更好地为企业财务管理服务，是财务共享服务中心不可或缺的部分。目前常见的信息数据处理系统有全球价值信息系统、员工费用核销系统、资金支付系统等，任何必需的财务信息都可在信息数据处理系统中找到。财务共享服务中心的信息数据处理系统并不是单一的，它主要是由一个主系统和众多子系统组成，主系统中有许多连接端口接收来自子系统的信息，主系统起到统筹的作用将所有来自子系统的数据信息整合起来，子系统起到收集的作用将所收集的数据输送至主系统。财务共享服务中心通过这样密集的数据信息处理系统，提高了企业数据处理的准确性和及时性，避免因滞后且错误数据分析结果而阻碍了企业财务管理的发展，实现了财务共享服务模式的协同效应。这样细化分类的数据信息处理子系统，和统筹整合的主系统，使得企业数据信息处理更加规范化、精确化、高效化，企业管理层能够通过主系统全面掌握企业的财务状况，及时做出效益最大化的决策。财务共享服务中心的数据信息处理系统使得企业数据实时共享成为现实，有利于企业高层管理者及时对市场中的变化做出有效的反应。

（二）财务组织架构

财务共享服务中心的财务组织架构不是等级分明的结构，而是二维结构，所谓的二维结构也就是财务的流程维度和职能维度的结合。二维结构就是将财务管理的流程细化，对财务管理流程的各个环节都匹配相应的财务人才进行管理，这样将财务流程维度与职能维度相结合的二维结构，能够克服传统金字塔结构的弊端，使得财务管理工作更加规范化，职责明确、流程清晰。在二维结构的基础上，企业内部的财务管理工作在财务共享服务中心进行一体化管理，这种方式结合了集约型管理和分权型管理的优点，提升了企业的财务管理水平。同时，财务共享服务中心的内部只由会计平台和资金平台构成，两个平台在各自的领域内独立工作各司其职，保障企业财务管理工作的有序进行。财务共享服务中心的会计平台主要负责企业的会计核算、会计处理、财务报表分析等财务会计方面的工作，而资金平台主要负责企业的投融资管理、现金流管理、财务风险管理等，两个平台相互合作共同完成企业的财务管理工作，将财务管理的效能发挥至最大化。财务共享服务中心的每个财务模块都在企业发展战略的要求下进行，保障企业在实现财务目标时，也能实现企业的战略目标。

（三）财务会计处理流程

财务共享服务中心在财务数据信息处理系统的基础上，还要对财务管理流程进行规范化，使得财务共享服务中心能够进行一体化的管理，更好地服务于企业的发展。财务共享服务中心有一个一体化的财务会计处理流程，该流程中的各个环节集中化处理各部门或各子公司财务会计处理的相对应环节，从而实现企业财务会计处理的闭环。财务共享服务中心的财务会计处理流程的设立，是为了缩减财务会计处理过程中的审核或审批链，实现企业的账面和实际情况的一致性，防止在审批过程中出现的虚假信息。财务会计处理流程的设立企业或集团企业能够高效率、高质量，优化了企业的资金往来链，提高了企业内部会计核算的流程效率，企业实现会计核算的集约性和规范性，是财务会计管理不断改革优化的表现。

（四）内部控制建设

财务共享服务中心的构建最主要是为了提升企业的核心竞争力，占据更多的市场资源。为了实现这一目标，财务共享服务中心还建立了内部控制系统，以有效避免企业经营过程中遇到的各种风险挑战。财务共享服务中心的内部控制由四个模块组成，分别是财务处理流程、财务会计信息质量、全面预算管理、财务风险防范与预警。这四大模块相辅相成，分别从四个方面对企业进行有效的内部控制工作。财务处理流程板块工作主要是不断优化企业的财务管理工作流程，保障企业的财务管理工作能够在公开透明的情况下有效开展。财务会计信息质量板块工作是确保企业的财务会计信息的真实客观性和安全性，真实的财务信息是财务管理工作的基础，财务管理工作的依据是财务信息，只有基于真实的财务信息，财务管理工作才能够有序进行，为企业创造更多的经济价值。同时，信息的安全性又是财务管理工作有效进行的重要保障，企业必须保证信息的安全性，不可在经营过程中出现信息泄露的情况，避免财务管理工作受到攻击。全面预算板块工作是根据企业的经营发展状况，制定符合企业战略发展目标的预算编制，以及对企业和企业各子公司的预算执行、结果反馈等，预算全过程的管理。财务风险识别和预警板块工作，是对企业经营发展过程中潜在的风险的预警，以及存在的风险的识别，该模块工作贯穿于整个财务管理全过程。风险的识别和预警板块是最重要的板块，它影响着企业高层管理层的决策方向。

三、国有企业集团财务共享服务中心模式构建中存在的问题

（一）财务共享服务中心模式构建执行力薄弱

通过调查发现，国有企业集团受行政化管理观念的影响，在构建财务共享服务中心模式时，经常发生注重规划、忽略执行的现象[1]。虽然财务共享的积极作用在国有企业管理负责人以及相关工作人员方面得到了充分认同，且一些大型国有企业在面对财务共享时也表现出非常开放的态度，尤其是在思想意识方面对财务共享服务中心模式构建给予了很高的关注，但是事实上，其执行力度却远远不够。因为行政化管理色彩依然十分浓重，多个审批和会议的举办都是在为财务共享服务中心模式构建规划的明确提供服务，而执行方面的引导、监督力度相对来说都缺乏强度，执行方面的资金、人才等资源得不到保障，极易增加财务共享服务中心模式构建的周期，而且也会提高财务共享服务中心模式构建流于表面的风险。若是这些问题不能及时解决处理，那么财务共享服务中心模式构建的内部环境就不能获得改善优化。

（二）信息系统整合程度不够

国有企业集团在构建财务共享服务中心时经常会遇到系统风险，重点是系统的研发有无充分满足国有企业集团对财务管理在用途和时间上的实际需求。一般情况下，在开启共享服务中心之后，应当在较短周期内根据相关准则需要对企业传统系统展开更新升级，因为时间太短，还需要开展大批量的系统调试评估、选型、需求分析等操作，极易拖延信息系统上线时间，从而对财务共享服务的构建效率产生一定影响。不仅如此，系统的供应商对企业各项要求理解不正确，也会令项目出现问题而拖延建设周期。所以，国有企业集团在建立财务共享服务中心前，应当准确有效的估算信息系统的规模大小以及相应功能，及早判断选择合适的系统供应商，反复确定订购事宜，还需要对构建环节加强互动交流，确保双方在功能要求、交货时间以及后续维修护理等方面没有盲区或者是误差，进而提升信息系统的整 合度。

（三）财务岗位设置不够合理

国有企业在进行财务岗位设置的过程中，主要是依靠传统的财务岗位设置经验设置了基本的财务职能，一个具体职能的工作人员负责多个账户的管理，这种情况导致财务共享模式下的财务人员工作强度进一步增加，而且财务岗位工作人员针对不同地区的财务情况不是很了解。工作人员工作量大，工作难度增强，不利于财务共享模式下财务管理工作的开展。很多财务人员在工作的过程中经常出现问题，但是根本发现不了问题出现的具体原因，工作人员也没有时间去追究最终的原因。很多财务人员在熟悉了具体工作业务后，利用工作之便进行财务造假，这些问题的出现都成为影响新财务共享模式下国有企业财务管理工作效果的重要因素。

四、基于财务共享服务模式的国有企业财务管理体系构建策略

（一）加快财务共享服务中心的建设

财务共享服务中心是财务共享服务模式的关键因素，也是财务共享服务模式实现协同效应和规模效应的基础。首先，国有企业应合理科学设计财务共享服务模式，以符合企业自身的经营发展状况来设计。企业应基于所规划的财务共享服务模式，构建财务共享服务中心。第二是国有企业应构建以财务流程维度和职能维度相结合的二维财务组织架构，完成财务管理组织架构的转型升级，使其符合财务共享服务中心的运行机制。第三是集团应建立财务共享服务中心等会计平台和资金平台，使得集团能够在财务共享服务中心实现一体化的财务管理。会计平台和资金平台的设立要符合集团的财务业务的规划，以及集团的发展需求和集团经营特点，才能将理论与实践相结合，真正实现集团财务管理的一体化。

（二）搭建智能化的财务信息管理系统

财务共享服务模式必须具备智能化的财务信息管理系统，为集团高层管理者决策提供参考依据。财务共享服务模式下的财务信息管理是对集团财务信息进行集约化处理，对各子公司的财务信息进行科学规范的整合。国有企业应根据集团财务共享服务中心的财务管理模块所需的财务信息，开发相应的财务信息管理子系统，最终的统筹工作在集团的母系统中进行，并且在母系统中设置标准的连接端口与子系统对接。这样做规范化了财务管理体系，全面覆盖了整个企业集团的财务信息，提升了国有企业财务管理水平。

（三）在内部控制制度建设过程中融入财务共享服务模式

集团的内部控制机制为集团的可持续发展提供了保障，维护企业健康有序的发展。一是国有企业应建立标准化的财务处理流程，并规范企业集团财务会计处理方式，在企业集团不断发展的过程不断优化与升级财务处理流程，减少因财务会计处理不当造成的财务风险。二是国有企业应加强财务风险识别和预警机制的建立，加强财务风险人员的专业素质，提升企业财务风险管理水平。同时，根据智能化的财务信息管理系统对财务管理工作进行全面客观地评估，企业集团管理层能够及时掌握集团的经营状况和财务状况，制定相应的应对措施。

（四）优化组织结构

国有企业要构建并落实财务共享模式，首先就要从内部的组织结构入手，根据财务共享模式的建立要求改进组织结构设置，提高组织结构的工作效率。部分大型国有企业在发展过程中往往采用矩阵形的管理模式，分公司或者子公司需要根据上级财务部门或者所在地域的财务主管部门的要求开展财务管理工作，财务部门的组织结构需要根据上级部门的要求来设置，其组织结构不能根据分公司或者子公司的实际需求和业务情况进行优化，虽然财务组织结构基本上可以完成业务所需的财务管理职能，但是在特殊业务的处理方面存在着财务数据口径不统一、财务处理方式不规范等诸多的问题。国有企业开展财务共享模式之后，要求财务管理工作职责将由财务共享中心担任，提高了财务共享中心对国有企业母分公司和母子公司的财务控制力度，财务管理与财务共享中心共同承担财务职能，协同管控财务预算、财务决算、税收筹划和合规控制等工作，有助于提高国有企业的内控管理工作质量。

（五）优化管理流程

国有企业应用财务共享模式不仅要优化组织结构，还要重视管理流程的优化。管理流程主要分为费用报销和应收账款流程，国有企业要优化费用报销流程，根据业务开展过程中的实际需求构建统一的核销体系，明确费用报销的范围，把控费用的使用方向，并要基于成本效益原则对费用的使用效率进行评估。财务共享模式要求严格执行核销体系制度，重视费用报销的单据管理，明确核心报销主体和报销内容，并要求费用报销填写合理规范，降低费用报销的随意性。同时，费用报销流程优化工作要重视报销数据的整理和分析，要求负责人及时将费用报销数据录入财务共享中心并进行审核，了解费用的使用情况。财务共享模式要求费用报销工作与财务预算工作之间的统一性，费用报销工作要基于财务预算的基础，财务预算人员要仔细审核费用报销的合理性，审核通过之后再由会计人员进行批复和出纳人员完成支付，从而有效防控财务风险。

（六）改善优化内部业务流程

财务共享服务中心是统一化核算、处理国有企业集团的全部业务，其中财务核算的基本前提是采集整合业务信息。在国有企业构建财务共享服务中心模式之前，集团下属的子公司都是独立的财务核算模式，所以针对相同的业务活动，可能会出现多种不同的业务流程以及信息处理结果，如果集团应用财务共享服务中心对其财务进行核算，那么就必须要对集团内部的业务流程予以改善优化。同时还应当对集团内部的业务活动予以归集整理，将相同类型的业务活动流程予以统筹一致。同时，为显著提升财务共享服务中心的核算效率，企业需要对现有业务流程进行严格检验，加强其有效性和科学性，从而提升财务共享服务中心的工作效率。

五、结束语

财务共享体系能够实现信息共享，对于提升财务管理水平具有积极意义。国有企业作为我国经济发展的中坚力量，需要进一步提升内部管理综合水平，这样才能在激烈的市场竞争环境下获得更好的发展机会。然而，目前我国国有企业在新的财务共享模式下的管理水平有待进一步提升。国有企业需要进一步优化财务管理，通过全面的提升财务管理的控制综合水平来最大限度地发挥新财务共享模式的应用优势。