煤化工企业人力资源配置及绩效考核管理探讨

2021-01-15韩永立石家庄凤山化工有限公司

环球市场 2021年36期

韩永立石家庄凤山化工有限公司

随着时代的进步，人力资源的配置和绩效考核管理这两个方面，已经成为现代企业生产经营中不可或缺的重要部分。在企业实际的发展过程中，人力资源的配置水平会对企业的管理产生重大影响。相应地，绩效考核的整个过程也会对人力资源的配置产生严重的影响。所以，煤化工企业要保持企业的盈利能力，为企业的长远发展作出贡献，必须将人力资源配置与绩效管理相结合，才会不断为提升整体管理水平作出贡献。

一、人力资源配置和绩效考核管理的含义

（一）人力资源配置的含义

人力资源是资源管理的最重要因素，为企业经营和发展过程中提供重要的促进作用。得益于人力资源的高效、合理的资源配置，促使企业在人力资源组合趋于最优状态时，进一步提升整体的生产经营效率。就一般情况而言，人力资源管理的内容涵盖了人力资源的获取、培训和开发，以及管理人员的培训和个人才能的发展。因此，如何提高人力资源的配置水平，是当前企业管理过程中的一个重要的发展问题，同时也是人力资源管理的根本问题[1]。

（二）绩效考核管理的含义

员工绩效考核是企业根据实际状况出发，所制定的能够促进企业不断发展的规范和标准，采用科学的方法，在生产经营的过程中针对员工的工作成果进行相应的考核。在过去，绩效考核这一过程，往往是企业管理中最为困难的工作之一。一般而言，绩效考核被视为一种管理员工的方式，然而，在企业发展需要的背景下，绩效管理不仅是需要设定出合理的要求来规范员工的工作，更要进一步支持员工的个人发展。通过绩效考核工作的有序进行，有助于促进企业业务发展和员工个人发展的双赢局面。

二、煤化工企业人力资源配置

（一）所有岗位科学分配

煤化工企业的项目建设往往需要花费相当多的时间，一般情况下，每个项目都需要两到三年，有的甚至需要更久的时间。所以，企业不能在开始时将项目建设中的工作人员进行统一的配置，而是需要从实际情况出发，对每个建设阶段进行不同的分配，以此来保障企业发展过程中的实际需要。通常情况下，人力资源应划分为三个不同的阶段：施工阶段的人员分配、设备安装调试阶段的人员分配、试生产阶段的人员分配。首先，在施工阶段，企业需要按照相关施工工艺、设备操作、施工人员和项目管理为主要需求，辅以经过长期培训、技术水平高的操作人员，来保障该阶段的工作正常有序地进行。其次，在相应生产设备进行安装调试的过程中，往往需要大量的生产操作人员、设备管理人员和技术人员必须在现场。最后，在煤化工企业进入试生产阶段，企业应完成基本的人力资源配置，保障生产的顺利进行，其中主要是对新工人的分配和现有工人的短缺情况进行有效的配置。人力资源配置工作的三个阶段通常是交互进行的，没有确切的分时点，调整过程中只要依据现场的实际情况，以满足工作人员的需要。另外，煤化工企业的技术比较复杂，设备和工艺都需要一定的工作经验。其中优秀的化工人才在招聘过程中很难发现，很多技术人员需要企业进行培养。因此，煤化工企业可以与相关专业的高校进行联合，一方面能够及时将新生力量招聘到企业中来，另一方面还能为毕业生提供良好的就业机会。

（二）合理定员与机构编制

近年来兴起的煤化工产业具有以下特点：第一，是技术相对复杂，必须根据相应的煤质特性，对相应的煤炭加工技术进行整合优化；第二，煤炭的利用必须高效、节能、环保、减排，使其能够符合环境效益的相关要求；第三，是一体化、基线化、规模化、集约化的发展趋势；第四，投资增长，一个常规煤化工项目需要的资金投入往往需要几十甚至上百亿；第五，是工程项目建设周期较长，一般为二至三年。因此，煤化工企业应合理配置人员，结合自身特点，本着充分利用、高效的原则。配给方式主要有三种：岗位定员、产量定员、时间定员。新型煤化工企业应使用岗位定员的方式，即在安置和统计人员时，必须充分考虑考勤、人员流动、工作效率、工作量和岗位数量等因素。人员配置没有固定的公式，应采用工作抽样、实地调研等工作方式。在选择现场作业人员的工作条件时，要充分考虑其职责的完整性，一旦发现工作量较小，则适当降低工作人员数量或提高工作岗位的数量。相应地，人力资源管理人员也应当经常按照其工作职能访问合作企业，并同技术人员和设计部门进行共同研讨。因为只有根据合作企业的实际状况出发，才能够使定员编制、组织结构等能够同企业特点相符合，从而充分发挥出最大的效用。

（三）培训目标的制定与实施

煤化工企业普遍缺乏人才，很多员工需要内部培训，技术和管理人员也必须通过培训进行文化融合。因此，碳化工企业必须通过多种方式对员工进行系统、有目的的教育培训，不断更新其相应的知识和技能，调整其行为、态度和动机，努力适应碳化工企业的经营要求。

因为煤化工技术行业存在着高压、高温、易爆、易燃等特性，所以对人员实行安全技术培训尤为重要。因此煤炭企业应该优先培养人员，并由专家制订专门的技术培训方案，在生产前准备阶段和施工阶段进行技术培训工作。煤化工培训过程大致包括了进入企业、毕业实习期培训和工作岗位培训三个部分。最为关键的是，进入企业培训意在培养职工对企业的责任心、归属感和认同感。培养得越是全面，越能凸显劳动力资源配置的优越性，从而于为给企业创造更多的效益。然后，通过实习期培训针对刚毕业不久的新入职员工，将以设备调试、现场跟踪、理论训练等的方式，选取在合作工厂内进行实际训练。使实习员工可以迅速地熟悉化工产品的管理、保养、使用等主要的基本技能，为今后的管理工作打下了坚实的基础。最后，职称培养阶段主要在对电气设备进行装配与调试的这一阶段，并由专门技术人员和电气设备供应商的悉心辅导，严格遵照作业流程使用电气设备，以便于培养人员能够掌握相应的知识和技术能力[2]。

三、提升煤化工企业人力资源配置水平的途径

经过多年建设阶段的不断跨越式发展，我国煤化工企业在发展中也呈现生产集中、多站点的态势。对于未来的发展进程，传统煤炭行业的前景并不乐观，但新煤炭行业的前景却是具有广阔发展空间的。

（一）制定“以人为本”的人力资源战略规划

人力资源管理的目的是“人”，其工作的目的是教导如何使员工的个人技能满足企业岗位的要求。因此，在制定战略人力资源管理计划时，必须制定以人为本的战略计划，不断提高员工的积极性和实践性。煤炭企业在进行战略人力资源规划时，首先要摒弃传统的人力资源管理方式，不能简单地用僵化的机制来管理核心业务。其次，在进行人力资源规划的方面，煤化工企业不仅要支持员工的利益，还要能够为员工的长远发展搭建平台。

（二）建立完善的用人机制

传统的煤化工企业在人才激励机制方面，也存在着相对极端的特点。一方面，企业内部出现了人才权力过于集中的现状，并由此造成企业在人员招聘的流程中产生僵化，同时在工作开展中也没有构建起有效的机制。但是，职工在订立了劳动合同以后，在只要不触犯劳动纪律或者违反规定的情形下，就不能被辞退，这也使其无法充分发挥出工作能力。在民营的煤化工企业运营流程中，其也具有人员流动性强的缺点。此外，企业在干部招聘方面，也出现了能上不能下的状况，使得企业干部没有升迁途径，大部分人员的工作机会也受限。根据这方面的现实情况，煤化工发展企业在进行人才资源管理工作时，一方面需要从人才社会化培训与企业内部良性竞争两方面着手，通过主动吸纳具备专业技能人员，为企业的发展与壮大夯实了基础。同时，还必须形成以科学考评、公平竞争为基石的人才选拔激励机制，为优秀人才的晋升提供了机制保证。

（三）全面规范绩效考核结果

企业绩效考核管理并非单一的行为，它还与企业管理的其他方面联系。企业绩效考核的结果，如不能与团队发展、个性发挥、培养、奖励、晋升、任用等各方面形成联系，那么就很难实现企业绩效考核中对人员的激励性。绩效考核工作结果也将与薪酬水平密切相关。职工的收入水平应当同企业、部门以及个人方面的工作业绩保持一致，而劳动报酬的调节与分配，则应当按照工作成果的质量来决定，因此参加各种类型工作的职工劳动时应适当调节劳动生产率、生产率与劳动报酬之间的相关系数。首先，要增加个人方面绩效考核结果的绩效工资；其次，是员工薪酬计划要基于集体评估的结果。应努力协调福利与直接支付之间的平衡，使工资激励计划不成为工资保障。在此过程中，应更加重视对员工公平、内部公平与外部公平的重视。以岗位考核结果为重点，完善人才培养、晋升和调动机制，针对员工工作过程中出现的问题，系统分析考核结果。如果员工适合这份工作，并且在某些领域表现出色，就应该提拔或留住他们原来的职位，让他们承担更多的责任。如果员工不适合当前的工作岗位，并且在工作的某些方面不令人满意，应该设法找出影响员工工作的原因，并纠正不足之处。如果工人的生产力在培训后不能提高，应使其流转或者降级[3]。

（四）建立完善的人才评价和激励机制

在煤化工人才管理中，出现了不符合企业经营发展要求的人员考评机制，主要体现在以下几个方面：首先，是制度管理的细节问题。在人才管理中留了较多的个人操纵空间，进而影响了对人员考评的公正性。第二，仅从企业管理人员的个人视角，无法全面掌握人员的个性化要求，从而影响了人才考核的真实性。第三，在对人员考评过程中，主要根据是企业主管的个人建议，而并非人员的实际表现，从而影响了人员考评的公开性。在上述各种因素的共同影响下，企业人才激励制度并不健全，更注重物质奖励，忽视了员工对精神奖励和个人发展的渴望。完善人才考核和激励机制，必须从企业发展的长远目标出发，不断提高考核标准，综合研究各领域人才的竞争优势，并在此基础上努力加强培训，在奖励机制的基础上，建立起完善的人才评价和激励机制。

四、完善煤化工企业绩效考核管理制度的策略

（一）确立明确的经济指标

煤化工企业作为重要的社会产业之一，其最显著的特点是组织类企业，因此，在建立评价效率的管理体系时，首先要表明经济性。表明其目标是利润最大化，在制定衡量生产力的经济指标时，必须综合考虑企业的预算需要，将经济指标分入不同的项目。在评估过程中，要注意研究、生产、管理和建设的整体平衡。在企业转型过程中，要以企业利润最大化目标的确定、预算内容的全面落实和企业经济效益的确定为基础，对企业的生产和经济活动进行综合评价和改变商业模式。贯穿整个生产经营过程，建立明确的经济指标，可以反映对员工生产力的科学关注，为员工提供提高经济效益作为生产过程的基础，采用多种方法提高自身的工作能力，提供科学的人力资源管理方法，提高企业在人才挖掘过程中的能力[4]。

（二）建立以人为本的安全管理指标

以人为本是企业战略人力资源规划的基础所在，也是企业绩效考核管理的核心特点所在。由于煤化工企业在其经营的很多方面，应对危险化学品的危害性，所以企业在考评员工时，就应该把职工的人身安全保护工作置于首位，把危害根源扼杀在工作源头上。编制安全管理体系指标体系时，应当保证指标内容可以涵盖整个生产运营流程、企业全体职工及其产品、设施、现场检查、仓储和物流等各个环节。还必须把对潜在危险的研究与管理放在企业安全控制的中心，并通过强有力的安全管理手段把潜在危险彻底消灭于企业安全管理范围以外。对在安全管理中，具有突出成绩的人员，企业必须要制订出独特的绩效考核与管理方法，以提高企业各方面人员对安全管理的重视程度。

（三）建立生产运营指标

制造与运营一直是煤化工企业人力资源管理的重点内容，但近年来，随着市场的发展，营销部门在煤矿、石化等传统能源企业活动中的经营优势可能越来越突出，但同时由于这些部门的人才竞争强度并不大，从而导致企业在绩效考核与管理流程中，存在着对这方面人员有偏向的现象。但是，对煤化工企业来说，生产与经营仍然是企业可持续发展的重要支撑，是能够创造价值的关键。在生产与经营方面，技术进步与产品的升级也能够造福于企业，从而增加经营效益，也为煤化工厂的发展与壮大创造了良好条件。所以，企业在评价管理效率时，就必须在技术、产品消耗、生产计划等各个方面，确立贯穿整个企业制造流程的产品经营指标。这就保证了致力于企业发展的富有前瞻性的管理人员，就可以充分调动他们在企业管理工作中的积极性和创造力，为企业的健康发展作出了贡献。

（四）建立基于竞争的可持续性指标

总体来说，煤化工企业的经营活动已经步入了行业发展的过渡期，在当前的经营进程中，在国际市场和国家有关政策法规的影响下，已开始步入比较起伏的新时期。比初始状态不断发展。另外，由于煤炭产出和环境保护之间具有很大的关联，这也将对其绩效考核管理计划的编制产生重要影响。当验证绩效管理目标时，应当把企业的可持续性与封闭经营的发展方向作为整体记分卡内容，以激励企业员工更加重视技术在生产管理中的有效运用。不但为煤化工科技企业目前的发展提供了良性的促进效果，还可以依靠极强的技术储备，为企业的生产管理转型发展提供了良好的技术物质基础[5]。