全面预算管理在实践工作中的难点分析

董峥妮 重庆新离子环境科技有限公司

一、全面预算管理在实践工作中的难点

预算管理理念从二十世纪九十年代引入中国，历经了初步探索到试点实施，再逐步扩大，最后全面推行的几个主要阶段。而今，对实施过预算管理的企业而言、对有预算管理经验的管理者而言，预算管理不是新鲜之物。预算管理中的难点问题，主要有以下几个类别：一是预算编制难、二是预算执行难、三是预算考核难；归结于一点，如何将预算运用到管理工作中，并充分体现其作用，是预算管理的难点，也是预算管理的重点。

《企业内部控制应用指引》中第15号，对全面预算管理主要风险点的描述如下：

1.不编制预算或预算不健全，即预算应用难。

2.预算目标不合理、编制不科学，即预算编制难。

3.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，即预算执行、考核难。

二、全面预算管理工作中难点问题的原因分析

（一）不编制预算或预算不健全的原因

1.对全面预算管理的认识不够

这是导致预算管理在实践工作中出现应用困难的根本原因。全面预算管理作为内部控制的一部分，其推行借鉴了发达国家成功企业的经验；在我国大中型企业中，实施预算管理较为普遍，但实施效果显著的全面预算管理却屈指可数，更别提一些中小企业、私营企业。伴随企业内部控制工作的开展，如果说预算管理也曾在国内掀起过一股热潮，那也仅是在财务会计领域溅起过一些浪花。对大多数企业而言，即使执行过预算管理，也没能够执行得深入和透彻。在多数人的观念中，认为预算管理就是财务人员的事，跟自己没有多大关系，这种观念甚至存在于一些非财务出身的领导身上。由此导致企业无法形成全面预算管理的工作氛围，预算工作难以真正铺开。

2.缺乏专业的预算管理人员

专业预算管理人员存在两方面的缺乏，一是财务领域的，二是业务领域的。全面预算作为内部控制的关键一环，自成工作体系；它与传统意义上的财务核算工作不同，但又与核算工作紧密相连。从技术上，预算管理需要专业人员根据企业的实际情况进行设计和构架；从工作内容上，专业的预算管理涉及编制、执行、分析、考核等，专人专岗十分必要。因此在财务职能上设置预算专岗，其必要性对预算工作的效果不言而喻。另一方面，企业开展预算工作不仅是财务人员的事，专业人员的缺乏也不限于财务专业人员的缺乏。各业务预算的来源是各业务单位，编制出适合企业发展的预算、纠正执行中的偏差等，各业务单位责无旁贷。但在实际工作中，时常出现业务部门预算管理员的配备既不充足、也不专业。

3.预算制度不健全、预算工作不成体系

无规矩不成方圆，预算工作也是一样，没有健全的制度去约束、没有完善的体系去指导，很难达到工作的目的。在预算实践工作中，常出现：有制度，但不健全、不成体系；或有制度，但执行不力；更有甚者是根本没有建立预算制度。

以上三点：对全面预算管理的认识不够、专业预算人员的缺乏、制度和体系的不完善，造成企业没有编制预算或预算不健全，最终导致企业出现经营缺乏约束或出现盲目经营的局面。

（二）预算目标不合理、编制不科学的原因

预算目标不合理主要表现在收入预算目标的确定上，编制不科学主要体现在成本费用预算的安排、协调中。目标销售额是预算编制的起点，其确定需要经过科学而周密的分析和论证，并不是源于主观意愿或对未来预期的盲目乐观。而在实际操作中，收入预算目标的确定往往出现随意拍脑袋的情况。由于收入预算目标的高估，导致建立在此基础之上的成本费用预算成比例水涨船高。企业可能出现成本费用花费完全，而未能达成收入预算目标的情况。如此反观预算执行过程中的成本费用控制，其实是失控的。收入预算目标的确定带有主观性，是造成预算目标不合理的根本原因，是导致预算编制不科学的主要原因。

（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严的原因

预算编制完成后，在执行过程中面临诸多挑战。比如，业务部门为了达成计划目标的预算要求，可能出现自行调剂各项目预算的情况。财务核算数据源于各项实际业务，而财务人员对实际业务的了解不及业务部门，业务调整项目间费用的情况很难被察觉。例如，企业多个项目并行，项目A的预算额度在实际进展中出现赤字，业务可能自行将原属于项目A的费用报账至项目B。首先这样的违规操作会造成财务核算的错误，导致各项目的盈利数据错乱，误导管理决策。其次隐匿了项目进展过程中的问题，短时间内看似进展良好；长期来看问题逐渐暴露，但已错过最佳调整时机，并给业绩考核、次年的预算安排等带来诸多不便。出现这样的问题，一是专业人员的缺乏，没有深入业务的专业预算人员与财务预算进行对接。再者是专业管理软件的缺乏，如果能将人为的主观调整变为客观的系统控制，会有助于预算执行的刚性。专业人员的缺乏、执行过程的人为主观干预，造成预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，使前序的预算编制工作变得徒劳，导致预算管理流于形式。

三、全面预算管理工作的改善建议

（一）针对不编制预算或预算不健全的建议

1.加强对全面预算管理的认识

全面预算管理作为内部控制的重要内容，对企业战略发展主要有以下三个方面的作用：一是建立约束机制，降低经营风险；二是建立考核体系，使业绩评价有据可依；三是建立沟通渠道，打破信息孤岛、增进协作。企业需要向全员强调预算的重要性，促进形成全面预算管理的工作氛围。

2.培养全面预算管理的高层次人才

在企业的发展中，管理者逐渐意识到业务、财务融合的重要性，加之人工智能在传统财务核算领域的广泛应用，业财融合也为企业财务转型带来了新思路。企业财务从事后的经济事项记录，到走向企业经济决策的前端；从被动的账房先生，到主动参与企业的前瞻性管理；全面预算管理工作亟待既深入了解业务又精通财务的专业人员出现。逐步培养一批从财务到业务的专业预算人员，将为企业的预算管理工作奠定坚实的人才基础。

3.建立、健全预算工作体系

建立和不断完善制度，是企业实施全面预算管理工作的第一步。唯有科学、合理地搭建预算工作体系，不断满足经营管理的实际需求，才能使预算工作井然有序、与时俱进，亦才能使企业有限的资源配置出无限的潜能。

（二）针对预算目标不合理、编制不科学的建议

1.采用内外、上下结合的方式确定预算目标

内外结合即对企业外部的相关影响因素展开搜集、整理，包括政府政策导向、国内外经济形势、社会发展形态、科学技术水平等，在此基础之上，结合企业内部实际，由专业预算工作小组讨论，确定出一个比较合理的发展预期目标。上下结合即在最终确定收入预算目标时，充分宣导内外部环境发展趋势，并由此开展企业内部从上至下的信息沟通、确认。

2.科学地进行预算编制调整

完整的预算编制流程需要经过如下环节：确定预算总目标→预算目标分解→各专业预算编制→第一轮预算汇总、调整→各专业预算调整编制→第二轮预算汇总→编制财务预算→预算编制完成、下达预算目标

在预算编制流程中，较为关键的是第一轮汇总至第二轮汇总的调整。在这个环节中，可以初步了解到各部门对其重点预算项目的判断，以及企业预算总目标与各部门预期工作目标之间的差距。在调整过程中进行合理的判断、并给出调整意见，对第二轮汇总编制的预算定稿至关重要。其过程相当于庖丁解牛地解剖预算，找到关键点，再由点到线、由线到面地协调好各部门之间的预算关系。由此，科学地进行预算编制调整，有助于企业编制出更加符合实际的预算。

（三）针对预算缺乏刚性、执行不力、考核不严的建议

努力推动实施全面预算管理信息化。在企业发展初期，预算管理可以实施人工控制。但到了发展的成长、成熟期，预算编制越来越细化，执行控制的规则越来越复杂，分析的角度越来越全面，考评从目标到过程的延伸越来越深入，预算管理工作成了一项庞大的工程。这时，企业需要借助信息化手段使预算管理迈上新台阶。实施预算管理信息化，也将有助于提高预算控制和考核的客观性。人为的判断和干预给预算埋下了操作的空间，影响了预算的刚性；而利用系统对预算执行强控，可以较好地避免这些不利情况。有没有预算，系统进行判断；考核好不好，系统给出数据；在强化预算执行力的同时，也提高了企业上下对预算工作的重视程度。将信息化系统恰当地嵌入预算管理工作中，不仅能简化工作、提升效率，而且在一定程度上解决了预算执行方面存在的问题。

综上所述，企业要做好全面预算管理实践工作，将归结为把握好预算的如下三个特性：第一是普遍性，指的是预算管理要遵循其工作流程的普遍适用性，例如企业内控的相关要求。第二是特殊性，是指各企业面临的内外部环境有所差异，需要根据自身的特点开展预算管理。第三是动态性，即预算是管理的一部分，管理是与时俱进的，那么同样也要求预算管理做到实时的更新和不断的变化。同时做好制度、人员、信息化系统的控制，并进行有机的结合，预算管理在实践工作中面临的难点问题便能迎刃而解。