浅谈集团资金池建设

金燕萍 陆琼 浙江舟山旅游集团有限公司

一、集团资金池建设的背景

集团企业业务范围广，初期多由多家企业整合而成，各所属企业由于历史发展背景、生产资源和业务特点不同，资金运作大多存在银行账户多、资金分散、信息不畅和资源共享不充分等问题。以某旅游集团为例，主营业务包括旅游交通、酒店运营、景区运营、文化商贸、开发建设、旅游集散等六大板块，下辖全资及控股企业26家（以下简称所属企业），参股企业4家。随着集团规模的持续扩大，如何有效管理和运作资金，提升集团资源配置整体效益，就成为一个重要的管理课题。集团希望通过开展资金池建设，加强资金集中管控，提高资金运营效率。

二、集团资金池建设路径

（一）结合票务系统，精准定位建设目标

为集中有限资源，在满足集团资金管理需求的同时，考虑到游客对移动支付的需求越来越旺盛，原现金交易模式无法满足集团日常收付和结算的需求，于是提出了“资金池和线上、线下一体化票务系统”捆绑建设的方案。借助银行的力量，在完成资金池建设的同时，分批打造一体化票务系统及电商平台，实现资源配置最大效益化。通过一体化票务系统和电商平台交易结算的现金，全部归集在资金池账户，承办银行则给予集团优惠的支付宝、微信、银行卡收费费率。

（二）综合遴选指标，规范选择合作银行

在与合作银行的沟通中，多家银行均表示希望参与集团资金池建设。集团通过邀请招标方式遴选合作银行，共有5家银行参加实施方案比选，均给予集团优越的合作条件。集团根据银行的信贷支持力度、票务系统建设费用支持力度、资金池账户存量资金要求、第三方支付费率、法人透支额度、存款利率、费用减免以及个性化增值服务等因素进行综合考评，确定一家资金池承办银行。在资金池合作方式上集团积极探索金融服务新模式，由资金池承办银行共同参与票务系统建设，合约期内线上线下本行付费率、第三方付费率等相关手续费予以减免等。

（三）银企多方论证，优化系统模式设计

根据集团的组织架构和实际管理需要，设计了以“实时现金池+跨行现金管理系统”为核心的现金管理模式。一是统一视图，实时监控。集团本部使用一套企业网银用于查询集团所有的账户余额及历史交易明细，做到对各所属企业账户资金动向的实时监控。二是账户层级设置，资金实时归集。以集团本部开立的一般存款账户作为集团资金池归集总账户，将所属企业账户作为成员账户挂于现金池总账户之下。所属企业有资金入账时，资金实时归集到池账户，同时显示成员账户的可用资金余额。三是所属企业保持原有结算模式。所属企业仍通过本单位账户进行收付，在可用资金余额范围内可以自由对外支付，支付时系统自动会从池账户将资金划拨至成员账户。该模式不影响成员企业的正常结算，不改变原有的支付模式。四是内部存款采用计息不入账计价模式。针对归集资金，以计息不入账的计息方式满足集团对所属存款的计价。计息不入账，由银行为集团提供利息基数清单，但利息均保留在集团本部，集团本部可按照自身规则为所属企业分派利息。五是集团本部法人账户透支。根据承办银行统一授信，给予集团一定的法人账户授信额度，以满足集团资金的应急需求。

（四）全面清理账户，完善资金存放制度

资金池建设过程中，集团根据国有企业资金存放管理的文件精神，对集团及所属企业银行账户、资金、理财等财务事项进行全面清理，共销户三十余个，原则上仅保留基本账户、资金池账户、其他业务合作账户。

同时，集团通过完善资金存放制度，健全了有关银行账户管理、资金存放等方面的流程。所属企业新设账户需报集团审批，由所属企业提出开户申请，集团财务部审核后提交总经理办公会议审议；银行账户原则上必须开在资金池承办金融机构，确因业务需要，在非资金池承办金融机构开户，需提供融资授信、业务合作协议等资料，业务结束后三个月内及时清理；所属企业的存量资金必须按要求归集到资金池，严禁将大额资金转移、沉淀在资金池以外的账户。未经集团同意和授权，所属企业不得参与证券、债券、金融衍生品工具等投资，不得开展委托理财业务。

（五）加强资金预算，实施集中统一管理

集团资金集中管理遵循“统一管理、权属不变、有偿使用、安全高效”的原则。集团财务部是资金集中管理的归口管理部门，通过资金池运作实现集团资金安全、高效、集中管理。一是资金预算管理。在年度资金预算的基础上，实行季度、月度资金计划管理。重点企业每月上报本月资金及未来三个月的资金计划，月度计划外的大额紧急用款需单列申请。二是资金归集运作。所属企业资金必须按要求实时归集到资金池账户，集团对资金归集率进行不定期检查、考核。池内归集资金，由集团本部统一调配。集团财务部在保证日间各公司资金收付的前提下，分析风险敞口，对现金池盈余资金进行投资理财。年末根据资金收益率计算利息，分配给所属企业或计入所属企业年度经营业绩，以调动所属企业的积极性。三是信贷统筹管理。集团财务部统一开展银行授信及重大项目融资，所属企业各项融资方案需报集团审批。集团法人账户透支额度由集团本部享有，所属企业不共享法人透支额度。所属企业确需拆借资金，可向集团提出申请，由集团财务部调配池内资金进行内部借贷。未经集团同意，所属企业之间不得私自拆借资金。

三、集团资金池建设取得的成效

近三年来，集团依托资金池运作平台，已形成较为完善的资金集中管理体系，所属企业也充分认识到资金管理的重要性，在各方的通力协作下，不断提升了资金池平台对企业发展的贡献度。

（一）合理调配资金，降低资金成本

集团通过加强资金计划管理和信息化管理，分析公司现金流及资金供需状况，统筹调度池内资金，实现最佳资金留存，减少整体融资规模。

（二）强化存量资金管理，提升资金效益

在确保资金安全性与流动性的前提下，通过投资理财最大限度提高资金收益率。截止目前，池内理财收益累计达八百万元。

（三）发挥规模优势，提高议价能力

抓住与银行深入合作的契机，与银行共建一体化票务系统，实现票务系统承办银行对线上线下相关手续费减免，有效提升资源配置整体效益。截止目前，已累计节省第三方手续费和账户管理手续费近百万元，后续随着集团线上支付率提升节约幅度更大。

（四）加强风险防控，源头防腐治腐

通过资金池的建设，集团精简银行账户，统一账户管理，规范资金存放，强化管理制度化、流程化，实现了阳光运作、多方位监察管理的体制机制。从源头上控制“拉存款”带来的廉政风险，促进企业经营人员廉洁从业，防止发生利益冲突和利益输送，保障了企业财务运作规范透明、廉洁高效，切实提高廉政风险防控能力。

四、对未来集团资金池建设的思考

研究三年来集团的资金池建设路径与成效后，提出以下几点思考。

一是战略规划、管理先行。系统的战略规划有利于统一思想和明确目标。集团在五年发展规划中明确提出“统一财务核算体系、建立财务负责人委派制，实施资金集中管理”的管理目标。2017年12月，集团统一财务管理软件系统，实现会计政策、会计科目、会计报表的统一；2018年4 月，集团建立所属企业财务负责人委派制，一级企业财务部负责人均由集团委派。这两项管理措施的实施有效提高了集团本部的财务管控能力，为后续资金集中管理打下了基础。

二是统筹协调、利益均衡。资金池实施打破了原有资金配置格局，推进过程中会遇到各方阻力。外部其他金融机构的合作关系需要协调平衡，内部集团的集权与分权需要平衡，所属企业融入资金池的积极性及主动性需要调动。集团同信贷支持力度大，仅以微弱劣势落标的重要合作银行积极对接，加强其他项目充分合作。对所属企业的资金提出“权属不变、有偿使用”的原则，所属企业对本单位的资金拥有使用权和支配权，原有结算模式不变，计划内资金可自由支配，并在年末进行收益分配，从而打消了所属企业顾虑。

三是精准分析、把握关键。为确保资金池建设成功，需在建设实施全过程周密部署，注意关键环节、关键点。在项目正式实施前，需要做详细的调研学习和需求分析，为招标文件的拟定做好准备工作；在项目实施过程中，拟定项目实施计划表，落实目标、责任人和时间节点；建立与承办银行、软件供应商的三方沟通协调机制，确保项目实施中出现问题及时解决；引入金融机构竞争比价机制，保障资金池的实施成效。

四是完善内控，考评结合。资金池的管理过程中，资金的调度和运作相对集中，更需要提升人员综合素质，加强内控制度建设，进一步完善以信息化、数字化为依托的内控机制，明确资金收支及划拨的审批权限，严格不相容岗位的职责分离，通过健全有效的内部控制降低集团资金调度和使用的风险。并且，依托资金池集中管理和信息化的优势，加强对所属企业的账户监管，完善考核考评体系，将事前预防、事中控制与事后监督有机结合起来。

总体而言，集团企业资金池建设虽取得了一定成效，但与大型企业相比，其规模、功能尚不够完善。信息化程度有待提高。资金系统与财务核算系统分离，无法实现基础数据传输共享，不利于工作效率的提高；考虑部分银行顾虑及银企直联费用，未做到跨行银行全覆盖。法人透支账户功能未充分发挥，资金计划需进一步细化。