造一家好公司

陈春花

20世纪80年代早期，郭思达接手可口可乐时，在美国软饮料市场的占有率大约为35%，当时所有人都认为市场已经足够成熟。

但郭思达有一个简单而震撼的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？即“在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。

因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。

我们看到微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到华为，成就华为的是“科技造福人类”。他们最重要的是选择的顾客价值取向的战略逻辑。

只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。

在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。

所以，仅仅创办了企业还不够。德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，但他不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。

创新表现在五个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这五个方面的成果才是创新性的体现。

正如熊彼特所言，“创新是判断企业家的唯一标准”。

“在非洲，每天早晨羚羊醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉；每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！”

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上。沃尔玛能一直保持世界 500 强的领先者，很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能顺应环境变化、不能与环境互动，企业就不可能具有竞争力。

我花了 10 年时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并将其称为“英雄领袖”。成为“英雄领袖”有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

天赋并不是衡量“英雄领袖”的客观依据，“英雄领袖”也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；“英雄领袖”不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力，为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。

一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。

他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言，“领导力”是至关重要的因素。

“我要在競争中取胜”“我必须追求我的目标市场”“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。

企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解“什么才是当今企业的战略出发点”。

当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。

我们需要从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：其他同行不是我们的对手，某种意义上是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；致力于服务对顾客价值的贡献，致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；服务营销的目的是创造价值分享的可能；要有能力完成始终如一的交付水平；从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须关注在产品交付过程中的价值实现。

对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。

全球化已经成为企业面临的基本环境。在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？

我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常引用达尔文在《物种起源》中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。

自20世纪70年代起，英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了英特尔所生产的产品。

一天下午，当格鲁夫和摩尔讨论公司进退维谷的困境时，格鲁夫问：“如果我们被赶出了公司，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？”摩尔毫不犹豫地说：“他会把我们带出存储器业。”格鲁夫说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。

产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。

我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。

只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，這些资本集团被称为“共同基金”。董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。

所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通 2∶14，英特尔4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质，只有具备了这样的共同特质才是可以冠以“冠军”之称的价值型企业。