勘察设计企业战略性人力资源规划的实践探索

李 世 红

(中航勘察设计研究院有限公司，北京 100098)

1 研究背景

“十三五”期间，国有大中型勘察设计院基本完成了向工程公司的成功转型，从管理总承包全面升级到工程总承包，业务规模和业务实现模式有了跨越性发展，人员数量、人员构成、用工形式都发生了巨大的变化。“十四五”国有大中型勘察设计企业总承包业务进入相对的成熟期，而中国经济正处于新旧动能转换的阶段，传统基础设施建设已经无法满足经济发展要求。智慧城市、新基建、绿水青山等新的发展理念，深刻影响冲击着建筑行业的发展。智慧城市、新基建与传统基建相比，最大的区别还是在于数字经济特征的体现，聚焦于科技端基础设施建设，更多以轻资产、高科技含量、高附加值的发展模式为主。绿水青山则代表着更多的区域环境综合治理的投入以及低效率、高能耗产业的淘汰，产业高端化发展势在必行。中国建筑行业已步入存量竞争时代。建筑行业也将迎来提高管控能力、实施技术变革、产业链延伸等方式实现效率提升。时逢“十四五”规划制定之时，为适应新形势，作为智力型公司的勘察设计企业要回归本源，一方面以总承包实现规模效应，另一方面发挥人力资源、技术等核心竞争力向高端发展实现超值利益。怎样才能实现人力资源的平衡供给，各勘察设计企业都在进行探索。而系统的、整体的、基于战略的人力资源规划是关系企业战略目标落地的重要因素，更是人力资源管理的核心。

构建基于战略的人力资源规划是老生常谈，但企业做起规划，却总是顾此失彼。对战略理解不透彻，人力资源现状与战略新要求的差距分析不清晰，提出的目标和具体任务与战略脱节，对于战略落地的支撑力不够。针对这些问题，笔者以某企业的“十四五”人力资源规划实践过程为蓝本，借鉴相关理论及行业内标杆企业的经验。以新形势下勘察设计行业发展趋势为出发点，明晰战略对人力资源管理的新要求，以价值创造为出发点，分析企业人力资源现状及差距，提出新形势下，支撑战略落地的人力资源规划的目标及实现目标的具体任务。

2 明晰战略对人力资源新要求是战略性人力资源规划的重要前提

企业战略具有全局性和前瞻性。战略实施分多个层面，每个层面都需要人力资源来支撑落地。笔者认为，为了全面清晰地分析战略对人力资源的新要求，就要从业务、技术、组织三个层面进行。

2.1 从业务层面分析战略对人力资源新要求

在业务层面。从总承包看，国家出台了系列的推进工程总承包的政策，同时积极推进建设工程企业资质管理制度改革。市场准入限制的逐步放宽，勘察设计企业原有的优势行业市场，随着行业壁垒的逐步打开，面临着大型施工企业的直接竞争，总承包规模将不再迅速增加。从全价值链看，勘察设计企业可以发展全过程咨询业务，在高端咨询、整体规划、深化设计、工艺方案、技术服务等方面延长自己的价值链，以提高盈利和议价能力。勘察设计企业将从扩张性战略转向差异化战略，避免与施工巨无霸过度竞争，在细分市场以多年累积的独特性占据优势地位，深耕细作，从单纯的客户数量及合同额的增长到全面布局、重点培养的可持续性增长，同时拓展新的业务领域，探索更多的业务实现模式。这要求企业人力资源在控制人员数量的同时，调整分布结构，从机制上促使人员向有更高价值创造的业务领域移动。

2.2 从技术层面分析战略对人力资源管理的新要求

在技术层面。建筑行业向工业化、数字化、智能化加速升级，勘察设计技术与信息技术融合发展，BIM、大数据、物联网、智能建造等技术在行业内得到进一步推广，企业将加大科研创新研发体系建设和资金投入，加大数字化交付能力。这要求人力资源管理培育力度要加强，尤其是全员的职能化水平能力的提高，以高端人才和技术创新领军人才来引领发展，提高企业价值创造的附加值。

2.3 从组织层面分析对人力资源管理的新要求

在组织层面。总承包模式的推进，促使设计、生产、施工的深度融合，促使勘察设计企业重塑组织架构，管理更趋于扁平化，决策沟通机制要更快捷、程序化。优化组织级项目管理体系和安全质量管控，以提高项目管理和盈利能力。扁平化要求人员在各业务及项目之间能够较为顺畅地流动，需要更为精准及时的人力资源管理方式。

3 基于价值创造的人力资源现状分析是战略性人力资源规划的基础

怎样用好大量的统计数据，如何评价各项业务以及各类人群的人力资源的价值创造，现状与战略新要求的差距在哪里，一直是做好战略性人力资源规划面临的难题。笔者认为从结构性、流动性、成长性三个维度来进行分析。

3.1 从结构性维度寻找人力资源对公司战略支撑的差距

结构性维度反映人力资源的内部特征，涉及数量、分布、学历、职称等。分析人员总体数量的五年变动曲线与公司业务规模曲线的相关性，体现人员数量与业务规模的匹配度。分析各类岗级人员(重点在五级及以上)五年分布饼图与各项业务在总业务中的占比饼图的相关性，体现核心人才在各项业务中的分布的合理性。分析公司各类人员的五年收入曲线与行业内平均收入曲线的相关性，体现企业薪酬的内部公平性和外部竞争力。这里笔者认为结构性分析要强调五年动态与业务对比，对五年统计数据的分析，能呈现出人力资源结构变化的状态、趋势与业务发展的相关性。通过结构性分析，企业从业人员总量随着总承包业务拓展而较快的增长，较低岗级的工程项目人员增加较多，而高层次设计主持人、工艺师、项目经理则相对缺乏，一些成长性的业务薪酬水平吸引力不足，而成熟期、衰退期业务人员薪酬都具有竞争力。与战略要求的差距是数量有余而质量不足，员工向新业务流动动力不足。

3.2 流动性维度能够反映企业竞争力以及人力资源管理有效性

人力资源作为能动性资源，在流动中既能体现人的本身的价值，也能创造价值。一是分析人员的外部流动性。当企业主动向外流动的高质量人员较多，可以看出行业景气度高，本企业的发展落后于竞争对手，同时也说明企业人力资源管理存在问题。而当企业引进高质量人才相对容易，则说明企业在行业内具有很好的竞争力，企业可以借机提升自身人才队伍质量。二是分析人员内部流动率。人员内部流动率较高，有利于人员质量的提高，因为每次的流动都是存量人力资源价值创造的一次最大化。反之，企业内部人员流动率很低，说明企业人力资源管理存在考核流于形式、反应速度僵化缓慢的问题。通过流动性分析，当前阶段，企业向外人员流动率变缓，但核心人才向内流动依然困难，与行业人才市场处于相对平衡状态。企业内部流动率低，内部竞争性人力资源市场还没有成熟。

3.3 成长性维度能够反映员工对组织贡献和价值创造水平

人力资源与其他资源不同，人力资源通过自身的职业发展，而不断提高对企业的价值创造水平，成长性可以作为人力资源价值创造的一个维度。一是分析企业是否为职工提供更为宽泛的职业发展通道。二是分析五年来各类人员(尤其是六级及以下岗位)的岗级晋升速度，岗级晋升的考核指标如工作业绩、技术能力、培训经历等，都能体现人员的成长性，有更多的人快速晋升到更高的岗级去，说明人力资源为企业创造了更好的价值。三是分析五级及以上岗位人员五年来的创新能力及研究成果，他们是体现出公司技术、项目管理等创新水平的带头群体，关系到企业的重要价值创造。通过成长性分析，经过“十三五”的人力资源管理提升，针对人员结构的多元化，企业已经建立起涵盖各类人员的职业发展序列通道和发展层级。从业3年～8年的人员成长较快，而高层次人员的整体创新能力的评估还有待于更加标准化，晋升通道要更加宽泛些。

4 构建基于战略的人力资源目标和具体措施是人力资源规划的主要任务

综合分析战略对人力资源的新要求和人力资源现状的差距，笔者认为基于战略的人力资源目标就逐渐清晰明了。勘察设计企业面临着两大目标：调整人员结构，增加高端人才占比，形成品质优良、分布合理的富于创新精神的人才队伍。构建提升企业人力资源价值创造能力的人力资源管理系统。目标确定后，还需要提出人力资源具体任务以确保人力资源规划的落实。通过实践探索，笔者认为，在新形势下，勘察设计企业可以明确以下三大项任务:

一是人员结构调整。企业以各细分业务的发展规模和经济贡献目标为基础，全面、系统、科学地估算出骨干人才在各项业务的配置数量，进而明确长期的人才外部引进和内部培养的导向和方向，明确人员结构优化的方向。以全员劳动生产率为刚性指标，考核各业务单元的价值创造值，促进人员向高价值业务流动。完善针对核心员工的激励制度，以成就感、薪酬、工作环境、企业文化等各种因素激发核心员工的创造动力。

二是建立以价值提升为核心的人力资源培育体系。以各业务新实现形式为着力点，形成人力资源价值创造评估体系，通过完善任职资格体系的构建，把岗位价值创造标准化，实施岗位价值再造工程。提高全员培训效率，形成覆盖各层级的一体化培训管理机制，建成覆盖主要职位类别的培训课程体系。提高人才培养的速度，建立导师制，人才入库制、轮岗培训制等，加快人才梯队建设。

三是建立内部人才市场。在组织重构中重新分配人力资源管理权限，把人员的招聘、使用、考核、奖惩等权限授予直接价值创造单元。规范并落实涵盖人员考核、奖惩、流转、淘汰等系列制度和流程，建立人员内部流转中心并配套管理制度。深度开发人力资源管理信息系统，挖掘人员数据信息资源价值，依靠大数据，使人力资源管理部门与业务部门共享员工信息资源，及时准确地数据化员工工作过程和岗位动态，为人员流动提供有力的技术支持平台。

5 结语

人力资源规划的制定不只是企业人力资源部门的责任，要在全公司范围采取几上几下的策略，只有公司各层级不断清晰战略对人力资源管理要求的认识，才能落实好各自的责任，发挥人力资源管理在企业战略发展中的重要支撑作用。基于战略的人力资源规划是今后几年企业人力资源管理的纲领性指南，以规划目标和任务为抓手，相关部门要制定更为具体的管理制度和流程。“十四五”，勘察设计企业面临着巨大的变化，战略性人力资源的动态管理是企业应对环境的千变万化，确保战略落地的根本保证。