科创企业组织设计探究

一、前言

作为有力推动就业和经济发展的创新引擎，科创企业备受学界和市场瞩目，但关注内容多限于科创企业如何融资及相关的市场机制、风险投资机构、公司治理等方面（Cumming 等2019）[1]。至于创业者在发现市场机会、设立企业之后，科创企业具体的研发、生产、运营、营销等经营管理活动如何组织，似乎很少有人问津。科创企业的组织设计问题长期被搁置一旁，是问题本身确实并不重要，还是重要问题被不应有的忽略，个中原因值得进一步探讨。对成熟企业而言，组织设计问题的重要性不言而喻，那么对科创企业来说，与成熟企业相比，在组织设计方面到底有何不同，一个可能的解释是：科创企业创业团队的人员构成本来就有密切关联，背景、价值观趋同，沟通协调成本低，一定阶段内可以不需要正式的组织设计与制度安排。随着企业经营管理复杂程度的增加，可逐步考虑完善，或通过引入职业经理人和专业管理方法来进行组织设计（Anderson 等2019）[2]。还有一些似是而非的说法认为，没有了僵化的架构、繁琐的程序、刻板的汇报路线的束缚，反而更有利于科创企业发挥灵活、敏捷、快速应对变化的优势，减轻创业者在日常管理方面的精力投入和负担。总体上，现有的这些观点没有触及科创企业组织设计问题的根本，缺乏分析的系统性和解释力。观察科创企业的管理实践，容易发现科创企业的组织设计根据行业、区域、创业者背景、不同发展阶段等方面不同存在差异，表现在授权、架构扁平化、任务分工、激励机制、外包组织等具体组织设计内容上具有显著的多样性特征。与此同时，创业者以及风险投资机构对科创企业的组织设计问题也并非毫不关心，科创企业组织设计方面之所以缺乏亮点和深度讨论，多数时候可能只是因为术业有专攻，相比他们擅长的主业，创业团队在企业组织相关专业管理能力方面普遍比较欠缺，需要专业指导和帮助。这种理论供给与企业实际需求的矛盾提醒我们，科创企业的组织设计问题亟待深入研究。

二、企业组织设计的一般逻辑

如果将企业和市场看作是组织相同交易活动的可替代模式（Coase1937）[3]，那么一项商业行为最终选择通过设立企业而非通过市场交易开展，必然有其内在逻辑，企业管理成本相对于市场交易成本有明显优势是重要原因，而其中企业的组织设计又是形成这种优势的重要基础环节，合意的生产、经营、管理组织形式及相关制度、流程安排是企业成本优势的重要来源。组织设计本质上从专业化和分工这两个路径影响企业的产出和效率，企业初期的组织设计及发展过程中可能的架构调整，都要顺应市场环境、客户结构、系统和技术条件等经营要素组合及其持续变化，根本目标是通过进一步的专业化和更加合理有效的分工来提高营销能力、降低运营和管理成本、提升经营管理绩效，从而为企业创造内生经济价值。与纯市场机制下的交易契约关系相比，企业组织设计明显包含了更多的权力、责任和管理权威方面的内容，这些权力、责任和管理权威在某种意义上构成企业组织安排经营管理活动的核心特征，企业组织设计的基本任务就是保证这种制度安排所隐含的管理和信息成本之和要小于市场机制安排下的交易和信息成本之和。

企业组织设计的基础框架包含结构、流程、边界三方面内容（Child2005）[4]。对结构的一种相对直观的描述方式就是我们熟知的组织架构图，通常包括董事会、高级管理层、业务条线、职能部门、经营单位、工作团队等，这种全景式展现的背后隐含的是管理层级、授权、汇报路线、专业化分工、工作任务单元等更为丰富的内容。但如何实施和执行必须由具体的流程来决定，通过任务分配、明确标准、程序设定、计划安排等排列组合所构成的不同流程来实现工作或管理目标。现代企业的一个重要特征就是借助流程的自动化、系统化来大幅提升效率，增加产出。流程管理中同时隐含着协调、控制、激励的要求，尤其是在相对复杂的企业组织架构下，对员工、团队、部门、单位之间的矛盾协调、质量控制、评估激励等工作必须有机融入流程中，才能对企业总体绩效产生正向贡献。边界主要关注的是企业的业务外包、纵向或横向一体化、合作联盟、全球化等战略选择问题，并同时影响企业在结构、流程方面的组织设计决策。

组织设计内容直接关系到企业的专业化、分工、资源配置与整合等价值创造活动的效率和效果，对企业生存发展有决定性的影响，因而是企业管理决策的核心内容之一。这一点对科创企业同样毫无例外，并且由于科创企业的先天特质，以及尽快实现企业发展绩效的压力，如果组织设计方面出现问题和偏差，企业的纠偏、承载能力更弱，因此科创企业在一定程度上对组织设计的合意性要求更加苛刻。

三、科创企业的特质

站在组织设计的角度，科创企业与发展较为成熟的企业究竟有何区别？从直观看，科创企业在其创业初期往往人员少、规模小、业务单一、甚至没有产品，几乎不存在协调成本，结构、流程、边界都很简单清晰，似乎无需过多关注组织设计问题。但这样的看法实际是将科创企业与一般的小微企业混为一谈，忽略了科创企业的一些与生俱来的特质。恰恰是这些特质的存在凸显了科创企业组织设计的重要性和必要性，需要创业者同步进行系统考虑和安排。

（一）高度不确定性

科创企业在发展过程中的巨大的不确定性需要创业者包括员工阶段性的不计回报的激情投入。但企业与员工建立和维持的是劳动合同关系。在劳动合同关系的框架下，若员工看重更好的薪酬回报（即激励政策有效）并认真考虑和重视自身职业发展，往往会表现出更多的忠诚度、积极性、主动性，减少道德风险等机会主义行为，但前提是企业的发展前景被员工普遍看好，而这正是科创企业面临的突出问题。由于创业者、管理团队、员工队伍素质水平、价值追求、事业心客观上存在不小的落差，企业上下在遇到困难挑战时是否能够真正统一思想、齐心协力，并创造性地执行，的确是不小的挑战（Brinckmann2019）[5]。因此，科创企业组织设计的一个重要任务就是要把企业目标真正变成全体人员的共有信念，形成共识，不需要过多的督促鞭策，大家都会去遵守，不折不扣的执行；同时又能坚持一脉相承，方向不变，能够与创业团队的文化和管理风格有机融合，实现企业内部良性互动博弈和制度文化的自我演化，通过创造性地执行去补齐随时可能出现的短板，及时解决意外发生的情况和问题。这就要求科创企业的组织设计能够满足信息共享、高效沟通、合理授权、快速决策、有效控制、高能激励等多方面要求，保证组织设计的系统性、整合性。

（二）风险投资机构的深度介入

科创企业通常高度依赖风险投资机构的融资支持，但创业者与投资机构之间存在显著的信息不对称问题。这种与高度不确定性的创业行为相关的内生性的信息不对称，通常贯穿科创企业的大部分发展周期。一方面，风险投资机构作为企业股东，为了有效防控高度信息不对称可能导致的逆向选择和道德风险问题，需要精心设计对创业者的激励机制，（Iliev 等2020）[6]。另一方面，科创企业不仅往往缺资金，还同时缺乏经营管理人才、关系网络、市场声誉等必不可少的禀赋和资源，客观上需要投资机构额外的专业指导和帮助，包括对企业的战略研究、营销策略、人力资源管理、市场公关等具体经营管理行为的全过程深度介入，远远不止提供资金这么简单。科创企业在初期的组织设计时就必须为此留足空间。

（三）与传统层级管理架构的不相容

对于科创企业，学习与创新是其竞争优势的主要来源之一，专家型员工就是企业的核心资产，强调“人本管理”是科创企业的必然选择。与传统科学管理理论追求技术设备效率最大化的“物本管理”相比，在科创企业内，如何更好地激发人的潜能显然应作为管理的出发点。科创企业组织设计的首要原则应该是充分发挥员工的特长、进取心、责任感，突出员工的价值贡献和成就感。而我们所熟知并依然广为运用的一般企业层级管理架构是以理性为准则，企业管理运行主要依靠制度、规则，讲究明确的权力责任规定、程序、照章办事，遵循严格的等级原则，下级必须服从上级。应该说，层级管理架构有其长处，明确、统一、持续、稳定，有利于控制运营和管理成本。但这样的组织形式在运行较长时间以后，很容易滋生形式主义、官僚主义以及管理人员的各种“设租”、“寻租”行为（彭新武2017）[7]；同时，由于过于强调管理等级和正式汇报、沟通，导致合作协调成本不断增加，决策执行行动迟缓，按部就班、避免多做多错、不惹麻烦反而成为干部员工的理性选择。这些所谓的“大企业病”显然令科创企业望而生畏、避之不及，在考虑其组织设计时对传统层级管理架构多持否定、怀疑态度，本能地希望在组织设计方面能够有所创新。

四、科创企业组织设计的重要命题

应该说，科创企业的组织设计并没有脱离企业组织的一般逻辑，但鉴于其自身特质，尤其在创业初期，科创企业的组织设计必须认真思考和处理好几个重要命题。

命题1：风险投资机构的角色

风险投资机构对科创企业的意义远远超出资金提供者的范畴，他们是企业股东，同时又拥有董事会重要席位，并且深度参与企业的决策和管理，从而使得相关的组织设计问题与公司治理问题相交织。因此，对于成熟企业组织设计中因为所有权和经营权分离而通常面临的代理问题，在科创企业中反而不是那么突出（Placentino2019）[8]。科创企业的初始组织设计在充分借助风险投资机构的专业和资源优势，更好地帮助企业的发展方面应该形成相应的制度安排。比如：风险投资机构向企业派出董事在参与经营管理方面对具体权力、责任的界定，开展工作的组织形式包括咨询委员会、领导小组、工作小组、项目小组等。在同时有多家风险投资机构的情况下，还要兼顾不同机构之间的沟通、协调问题。对于科创企业而言，由于风险投资机构的重要性和特殊地位，以及他们对企业组织设计决策本身可能施加的具体影响，这些问题的解决方案很可能是创业者与机构之间反复博弈的结果。

命题2：CEO 的更替

科创企业在创业初期一般由创业者（多数情况下为专业技术类教育背景）直接担任企业CEO,随着企业经营管理的不断深入，复杂程度的提高，原有的管理团队包括CEO 有可能无法充分应对和处理发展中的企业商务、管理、运营等多方面挑战，在把握稍纵即逝的市场机会方面显得力不从心，从而面临需要引入职业经理人担任CEO 的问题（Marinovic等2019）[9]。这种主要领导人员的可能的更替，要求科创企业在初始组织设计中就要考虑相应的预案安排，包括权力交接、薪酬激励方案、管理政策的过渡性质等内容；而且CEO更替行为也会对企业组织设计本身产生直接影响，原有的授权模式、决策流传、信息汇报沟通方式等都可能要做大的调整。这种产生全方位影响事实上的组织架构重构，对于年轻的科创企业而言将会是“惊险一跃”，面对可能明显增多的制度、规则、更加复杂的组织架构、工作重新分工、新的授权和决策模式，创业团队及员工都难以避免地承受着很大的心理压力和绩效折损的风险。科创企业的组织设计对此应有足够的前瞻性、兼容性，既能够有利于保持、传承企业的优秀管理基因、被证明有效的发展路径、员工的忠诚和创业热情，同时又能够实现平稳交接，避免推倒重来的巨大损耗。

命题3：中层管理的必要性

对很多科创企业来说，在发现市场机会之后，如何领先竞争者，尽快将创新产品推向市场是其阶段性的核心任务。在这个关系企业生存的关键时期，创业者的精力必然集中于思考、研究、决策技术开发路径、市场营销策略等重大问题。由于创业者的时间和精力是稀缺资源，资源的不同配置存在机会成本的权衡，此时增设中层管理人员的必要性就会成为科创企业组织设计要面临和解决的实际问题。在创业者与员工之间设置中层管理人员可能会提升企业信息处理能力，将企业日常运行和管理任务授权中层管理者行使，应该有助于创业者集中精力投入技术、产品研发，思考研究企业的发展战略。但这样做的代价是增加了本来较为简单的科创企业的组织架构，可能会立刻引起管理协调成本的上升。如果同时在部分岗位引入外部职业经理人，一定程度上也会面临难以避免的新旧势力和文化冲突，甚至还有原先的非正式的技术权威管理模式与新的正式的管理权威层级模式的冲突；如果再进一步考虑增加引入专业技术人员，则这方面可能的负面影响或冲突会进一步加剧，对企业产出效率的实际影响效果的衡量就会非常复杂，处理不好就容易使科创企业的组织设计走进迷途。一个基本的衡量准则就是中间管理层的引入是否能够帮助创业团队明显提高管理效率、改进企业的创新绩效、赢得市场优势。实现这一目标的路径之一就是通过中间管理层的专业能力和具体策划实施来进一步提升科创企业的组织学习能力，使创业团队的个人知识、能力能够整合转化为企业层面的核心能力，产生知识经济价值。

命题4：组织架构的持续调整

相比成熟企业，科创企业的组织架构调整可能会更加频繁一些，需要调整的原因是多方面的。如果对科创企业的研发周期作进一步细分，还可分为新型研发阶段、得到资质认定阶段、拥有科技成果转化项目阶段、拥有核心知识产权阶段，不同阶段研发活动所涉及的人员数量、外包规模、资源组织方式等都存在差异，需要以不同的组织设计安排来加以应对。科创企业在不同发展阶段的经营管理重心也有所不同，包括技术研究、产品研发、生产开发、营销拓展、战略推进等，这也需要组织设计作相应的安排和调整。科创企业常见的多轮融资会引进不同的外部投资机构，加上CEO 的更替和其他外部经理人的引入都可能会对组织设计内容产生直接或间接影响。组织架构调整有很强的专业性要求，对拥有相当管理经验的成熟企业也是巨大挑战；对科创企业而言，专业化管理本身往往不是创业团队的特长，所以就难上加难。这也解释了为什么科创企业在发展过程中，在组织设计等诸多方面，对具有专业背景的风险投资机构、外部管理咨询机构、市场中介机构的高度依赖。

五、结语

相比成熟企业，科创企业在打造组织设计核心能力方面更加缺乏竞争力。由于发展过程中的高度不确定性，如何把握组织设计中的主要矛盾、问题，稳妥推进组织架构及相关管理机制的设计和调整，对科创企业就显得尤为迫切，其重要性和商业价值不言而喻。由于很多科创企业在互联网思维、大数据应用、人工智能、组织学习等方面具备一定的先天优势，从而大大增加了其组织设计创新的可能性和提升空间，值得创业者、风险投资机构、市场中介和学者予以更多关注。