市场化经营机制下铁路非运输企业组织变革策略探讨

王卫燕 中国铁路上海局集团有限公司劳动和卫生部

1 非运输企业概况及组织管理沿革

上海局非运输企业从80年代第一家工业公司起步，逐步由小到大、由弱到强，从一业起步的“创业”阶段向多业并举的“集团化”阶段转型发展，到现在已经组建16家直属非运输企业，逐步形成了“一个产业一家专业公司”、“一个地区一家区域公司”经营格局，并全部完成了公司制改造。下设近150家子分公司，平均每个企业约9家，涵盖了商旅服务、物流商贸、建筑施工、工业制造维修、土地房屋开发、科技服务等六大核心板块领域。

从对非运输企业的组织管理模式看，经历了几次变革，从最初的运输站段“谁主办谁管理”、多元经营投资中心专业化归口管理，到2013年按照铁路系统推进“多元化经营、一体化管理”的部署和要求，调整由铁路局直接管理，实现了集中统一管控。当时，上海局针对非运输企业设置大量的管理机构和管理岗位，按照先“管起来”的思路，以“规范”为重心，大幅精简精干了管理机构岗位。同时为加强对非运输企业的管控力度，铁路局层面几乎“一杆子管到底”，负责了全部非运输企业的机构岗位设置，非运输企业只有少量权限。总结8年来对非运输企业的管理，总体看，各非运输企业组织管理逐步规范，管理机构定员大幅精简。但随着铁路市场化改革的持续推进，非运输企业发展到了一个崭新的阶段，在经营布局、功能定位、管控模式以及思想观念等方面逐步显现了一些不适应，一定程度上束缚了非运输企业运行效率和经营活力。当前，新一轮科技产业革命为非运输企业经营开发带来无限商机，同时受疫情影响，铁路客货运输难以实现持续高位增长，使得非运输企业作为铁路发展的半壁江山重要性日益凸显，未来铁路经营创效更多的依靠多元开发。

2 非运输企业组织管理存在的问题

（1）经营布局的专业化、集约化和规模化程度不高。在非运输企业重组整合上，虽起步早，但动作缓慢，目前一级非运输企业看似数量少、体量大、板块全，但大而不强，没有龙头企业或知名品牌；二级子分公司数量多、规模小、资源分散，“一项目一机构”、“一站段一机构”的现象比较普遍。而且部分公司经营板块交叉重叠，产业集中度不够，造成多头经营、同业竞争，形成无谓的内耗，经营效率低下。

（2）功能定位和经营界面不清晰。部分非运输企业在承揽经营业务时追求大而全，业务板块越来越多，一定程度上造成了业务多而不专，公司核心业务不明确；部分非运输企业与运输站段之间经营边界不清，存在不少不合理、不科学的关联业务，如部分工程类项目，非运输企业承揽后自身没有施工能力，又委托站段承担，有的“左口袋”转“右口袋”，甚至当个“二传手”，消耗了运输业成本，产生不必要的税赋。

（3）管理层级、机构岗位数量仍偏多，岗位设置“行政化”色彩依然存在。部分非运输企业管理层级达到4-5级，管理人员占生产经营人员比例达23%（运输站段8%），平均每个子分公司管理定员13.5名（运输站段5名）、内设管理部门1.7个（运输站段无），这样纵向多层级的组织架构造成经营成本高、负担重、管理效能低下。同时在岗位设置仍过多的考虑人员的身份、级别、资历，未按照市场化经营需要设置，晋升、考核、薪酬分配等决策主要以身份、级别为依据，岗位价值体现不充分，一定程度上挫败了经营人员的积极性。

（4）组织管控模式上亟待优化。目前集团公司对非运输企业仍惯用管理站段的方式进行管理，多以行政命令和集中性管控形式，赋予非运输企业自主权限不多，加之制度供给、机制建设不能完全跟上，集团公司审批流程多、决策效率低，对市场化反应不够灵活，充分调动各方面积极性上还不够，存在“一管就死、一放就乱”现象。

（5）非运输企业经营理念、经营机制上还不完全适应市场化经营需要。许多经营者仍将非运输企业作为精干主业、安置消化冗员的“蓄水池”，退休前“养老”的舒适区；在管理思路上，沿用老套路、老思维、老办法，承揽一个新项目就要求设立一个管理公司，先考虑把管理机构、领导岗位和级别明确好、人员先聘干等等，没有用市场化经营理念和运行机制去经营企业，没有形成投入产出、效率效益管理理念，也没有从集团公司整体利益最大化去思考问题。

3 铁路非运输企业组织变革策略

近年来，非运输企业逐步走过了靠政策吃饭、靠投资增长的粗放型发展道路，正处于从“传统经营”向“现代经营”升级转型的成长期，新一轮科技产业革命为非运输企业经营开发带来无限商机，同时受疫情况影响，客货运输难以实现持续高位增长，使得非运输企业作为铁路发展的半壁江山重要性日益凸显，未来铁路经营创效更多的依靠多元开发。针对以上存在的问题，应及时对非运输企业进行组织变革与创新，构建与企业战略规划和不同成长阶段相匹配的组织管理体系，增强应对市场的快速反应能力，从而有效促进企业组织管理能力和管理效率提升。

（1）推进重组整合、优化经营布局。通过资源有效整合提升企业核心竞争能力，分类分层、因地制宜优化经营布局。对一级公司，精准定位六大核心经营板块发展方向，推进专业化、区域性重组整合，升级传统产业，打造有规模优势、竞争优势和产业优势的龙头骨干企业；对二级子分公司，区分管理类和专业类公司特点，对管理类公司按专业板块设置子分公司，一个核心专业板块设置一个，推动优势资源集中、提高专业经营水平；对专业类公司，按徐州、安徽、南京、上海、浙江五个区域，一个区域设置一个，避免区域经营布局重叠、目标客户相同，降低经营成本。

（2）聚焦核心业务、明晰功能定位。一个企业最重要的资源是自己的核心能力，并非越大越好、业务板块越全越好，而是要根据铁路自身特点，重点打造核心业务、形成核心能力，创建自身竞争优势。区分市场型、生产辅助型，在经营范围上有所选择，做到“有所为、有所不为”。对抢占市场份额、有铁路专业优势的，能够形成显著效益、反哺运输主业的，大力开展市场化经营，继续做强做大；对生产辅助型，是运输生产组织一个环节的关联业务的，按照集团公司利益最大化原则，对运输主业与非运输业之间经营界面进行统筹考虑，该回归主业的回归，减少不必要关联交易。

（3）推行扁平化管理、精干管理机构岗位。以减少管理层级、减少管理机构岗位、降低管理成本为目标，优化整体组织架构设置。针对超大非运输企业，探索“区域事业部”和“专业事业部”等管理新模式。积极推行子分公司财务核算等综合管理职能上移，做强本部的业务管理、资源统筹和经营管控功能，同时进一步精干综合管理人员数量。同时按市场化企业通行方式重新设计职位体系并推行岗位管理，现有人员的专业技术资格、身份予以封存，设置职务序列、职位层级，建立多通道职业发展通道路径，建立以绩效考核为主的收入分配模式，全方面激发经营人员的积极性与创造性。

（4）优化管控模式、适度放权、强化内控。现代组织趋向于规模适中的决策下移的分权体制，这是因为组织结构必须保持快速的决策，而且决策尽可能靠近市场、靠近经营一线。因此不能按站段模式管理非运输企业，赋予其更多的管理自主权，但在当前非运输企业内控机制尚在健全完善过程中，对组织管理宜进行分层管理，立足于“管”“放”结合，探索建立与市场化经营要求相匹配的管理方式，强化内控、达到权责匹配。集团公司主要侧重于管总量、（抓宏观、）定指标（制度、立标准），管控管理机构定员，控制综合机构数量，降低非经营人员比例；非运输企业根据生产经营需要，自主决定经营机构岗位。对新设立子分公司，初期一律不设管理机构和管理岗位，通过内部分配机制吸引激励经营人才，待达到一定规模、有了稳定效益以后再来核定机构编制，更加突出编制管理的效益导向。同时集团公司放权后，要强化事中事后监管，避免“一放就乱”，确保规范有序。指导非运输企业健全完善非运输企业法人治理结构，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

（5）转变思想观念、完善经营机制。思想是行动的先导，思想不解放、观念跟不上，经营也干不好，因此搞活企业需要树立市场化创新型的思维，破除旧观念、树立新认识，大力培养打造懂经营、善管理的经营管理人员队伍。同时由于非运输企业处于市场化经营第一线，在许多刚性政策尚不能突破情况下，建立灵活机动的市场化经营运行机制是激发企业活力最有效的手段，应做好机制的顶层设计和探索实践，紧紧围绕激发活力、提高效率，尊重市场经济规律和企业发展规律，切实创新用人用工机制，灵活采用多元化、市场化用工方式，创新考核激励机制，实行差异化考核、市场化分配，实现收入随效益情况能增能减，充分激发企业活力动力。