基于“互联网+”的人力资源三支柱模型企业应用探讨

摘 要：“互联网+”时代催生了共享经济，随之而来的共享服务概念近年来也在国内盛行，不少企业先后引入人力资源三支柱模型以促进企业人力资源管理转型升级，为企业发展提供动力，但应用效果并不完全理想。研究从“互联网+”背景出发，分析探讨了企业引入并应用人力资源三支柱模型的一般性目标和该模型下人力资源管理的特点，以及国内企业应用该模型过程中可能存在的风险挑战，以此为国内企业更好地应用人力资源三支柱模型提供了参考。

关键词：人力资源三支柱;互联网+;人力资源管理;企业

一、引言

互联网信息时代的到来，使企业的内外部环境都产生了一定的变化，“互联网+”传统行业的改革是当下企业生存和发展的一条重要出路，而“互联网+”传统人力资源管理更是普遍需要关注的战略性问题之一。当企业的外部环境受到冲击时，人力资源保持生机，企业才能不断有新鲜血液的注入，才能保持创新的思想和稳固的实力。通过人力资源管理制度和流程的改革创新，不断适应互联网背景下不断变化的新任务、新要求，提升企业对人才的吸引力和自身核心竞争力，才能促使企业在竞争中发展，在发展中保持稳定。21世纪以来，企业之间的竞争已逐渐发展成了人力资源之间的竞争，重视人力资源管理和发展，是企业在从内部构筑自身坚实的支柱。

我国企业对于“互联网+”传统人力资源管理的应用目前还处在一个摸索和探索的阶段，但随着大势所趋，在人力资源管理模式上转型升级、尽早适应“互联网+”大潮流是肯定的。

二、人力资源三支柱模型

当经济全球化的脚步日益加快，国内外各大企业集团纷纷扩张升级，而这种膨胀的经济却不能优化企业内部的管理，反而可能会带来不少问题和挑战，如管理成本增加、工作效率下降、经营风险上升等。21世纪，传统的人力资源管理已经不能及时匹配企业的高速发展，人力资源三支柱模型就以其高效能、精简成本的特性出现在了大众的视野之中，它重新定义了人力资源部在企业中的重要性和必要性，更便捷、更人性化、更战略性地去协助企业的转型升级。

人力资源三支柱模型由戴维·尤里奇在1997年正式提出，它区别于传统人力资源管理按照职能去划分工作模块，而是创造性地将人力资源管理工作分成了三个“团队角色”，分别是人力资源专家中心（Human Resource Center of Expertise，简称HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，简称HRBP）和人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Centre，简称HRSSC）。这三个“团队角色”互相协同互相支撑，有效地将人力资源管理工作构筑成了一个坚固的可循环三角形，涵盖常规问题、事务工作、战略指导等方面，极大地提升了人力资源管理工作的效率，简化了诸多人力资源管理中存在的繁琐性事务，使企业人力资源管理变成了一个整体，凸显出了企业人力资源管理的战略地位。

这其中，每一个“团队角色”都发挥着其不可替代的重要作用。

人力资源专家中心由人力资源领域中的专家、领导者组成，他们通常都通晓人力资源管理专业知识，并拥有一定的战略眼光和实践经验。在企业中，人力资源专家中心的作用主要是为企业作出人力资源方面的战略性决策，制定包括人力资源六大模块在内的相关政策，制定工作制度和标准，对HR工作提出有效建议，接受来自各个层面关于人力资源政策工作的咨询等。

人力资源业务合作伙伴是人力资源部门和其他业务部门之间沟通的桥梁。他们既了解人力资源管理方面的专业知识，能够在工作中发现人力资源管理的问题，并及时反馈给人力资源专家中心和人力资源共享服务中心，又了解对应业务部门的工作业务，在日常工作之中针对业务部门的需求，提供更专业更合适的人力资源管理工作支持。人力资源业务合作伙伴运用两方的业务知识，及时发现问题，及时沟通，及时解决问题，有效地发挥了人力资源管理工作者的作用。

人力资源共享服务中心则是传统人力资源管理转型到战略性人力资源管理的枢纽平台，它是人力资源管理工作得以提升效率的驱动器。人力资源共享服务中心接收来自人力资源专家中心的政策指导，通过一个标准化、系统化、信息化的技术平台，支撑起人力资源管理六大模块中的繁琐性日常事务工作，不但可以减轻人力资源管理工作者和其他业务部门对接者的工作压力，还形成了一个高效的、成本最佳的工作运作模式，更方便企业对人力资源工作的管理。

简单来说，人力资源三支柱中的三个“团队角色”共同发力、相互补充，在各自不同的层面上发挥各自的作用，达到三支柱“1+1+1>3”的效果。

三、基于“互联网+”的人力资源三支柱模型应用

1.企业应用目标

（1） 体现人力资源管理战略性地位

企业对于人力资源三支柱模型的应用，最主要目的就是通过借助互联网信息技术工具，形成标准、规范的工作方式，提高工作效率，削减企业成本，为人力资源管理工作者节省更多的时间，使他们能够聚焦于战略性人力资源管理问题的思考上。三支柱模型互相支撑，HRCOE提供战略指导，HRBP进行业务支持，HRSSC作为中间载体实践工作，三方共同努力完成人力资源管理工作，使企业的人力资源管理能为企业的长远发展和转型升级提供战略性的帮助，从而改变过去固有的企业人力资源管理“并不重要”、“谁做都可以”、“不用重视”等观念，在为企业创造收益的同时也体现人力资源管理的价值。

（2） 人力資源管理工作标准化、集中化

传统人力资源管理模式下，企业的人力资源管理多为直线式，按照职能划分，上下级之间分层明确，层级一多，管理既散乱但又缺乏灵活变通性，这已经不适应“互联网+”时代的要求了。应用人力资源三支柱模型，旨在使人力资源管理工作更为标准化、集中化，通过HRSSC的平台支撑，覆盖六大模块的事务性日常工作，构建标准化流程线，HR集中办公，HRBP集中反馈，科学利用互联网工具，可以有效地整合人力资源，减少信息之间的传递偏差，提高管理和工作效率，以配合企业的转型升级，适用于多种组织结构。

（3） 提高企业互联网创新思维

“互联网+”时代背景下，人力资源管理工作的思维应该也要与时俱进，表现得更加活跃、有更多创新，对HR的业务素质要求也不断提升。应用人力资源三支柱模型，一方面是要让HR在工作中学会利用互联网工具提高效率、打开思维模式、创新管理方法，为企业内部用户提供更多更好的优质服务，另一方面则是要通过提高HR的互联网思维，从“人力”开始，在企业中构建互联网文化，适应多种新型观念，带领整个企业投身于互联网时代的激烈竞争之中。

（4） 提高内部用户满意度

人力资源三支柱模型服务的不仅是企业本身，还有企业内部员工，也就是内部用户。作为信息系统平台的HRSSC，在运营过程中接触内部用户，为他们提供人力资源管理六大模块的工作服务，例如发放薪酬、考核绩效、接受调转劳动关系、缴纳社会保险等;而HRBP更是进入到各业务部门中，专门为其中的员工提供人力资源管理业务咨询和引导，例如个人层面的职业规划、心理疏导、员工关系维护，部门层面的人力资源供需规划、人员调整等。这些都是为了提高内部用户的满意度，凝聚内部力量为企业发展提供动力，也是聚焦在“互联网+”中尊重人性、构建共享生态圈的特征之上。

2.人力资源管理模式新特点

（1） 从“事”到“人”再到“人和信息”

人力资源三支柱模型下的人力资源管理，建立了共享化的信息平台，连接各个组织层级和业务部门，在企业间形成了一张巨大的信息化网络，信息和数据的共享使人力资源管理工作更为便捷和高效，人们通过信息平台公开信息和沟通交流，对招聘、晋升、薪酬、绩效、员工关系等问题一目了然，也可以通过对这些信息数据的分析使人力资源的利用率最大化，為企业创造更多更优质的价值。人力资源管理已经从以“事”为主走到了以“人”为主，而在互联网时代下，更应该进入到以“人和信息”为主，关注人性需求，创新思维，利用大数据武器，适应互联网时代的多样性。

（2） 信息技术工具辅助人力资源管理工作

当前互联网信息技术工具不断更新换代，三支柱模型下的人力资源管理也利用这些工具不断更新升级。例如AI技术和人工智能，在日常考勤上加以运用，能够使内部用户和HR都节省更多时间;大数据算法的使用也可以将规模大、员工多的大企业薪酬计算和发放化繁为简，大大地提供了工作效率，节省了人工成本、时间成本。而且在面临突发状况，如新冠疫情这类不可抗力时，也能通过信息技术工具的辅助，进行远程办公、远程招聘等，规避风险的同时又不影响企业生产运作，依然能为企业创造效益，使企业形成其特有的核心竞争力。

四、国内企业应用人力资源三支柱模型的风险挑战

人力资源三支柱模型目前被广泛应用于国外各行业龙头公司和跨国集团，如BAE系统公司、飞利浦等，而国内近年来也在努力引进这一理论模型，除了大型企业如华为、腾讯的实践探索之外，小型企业、新兴企业也跃跃欲试。然而要将国外的成熟方法搬运到国内，还需要做本土化的改良以适应中国国情，且在实践运用方面仍面临着观念转变困难、环境不成熟、方法探索失误等风险和挑战。

第一是理念观念落后。三支柱模型之下，相较于传统人力资源管理，组织结构更为“扁平化”，是一个基于互联网的、开放的、共享的生态圈，组织氛围平等、开放、自由，企业设计标准化工作流程线，安排HR和HRBP到共享服务中心和业务部门之间，服务于不同客户的不同需求，目的是激发员工更好地创造个人价值，把人力资源管理定位在战略层面。而国内传统人力资源管理模式下，管理者和HR都很少注意到人力资源管理工作的重要性，要将这种观念转变过来也需要一定的时间，存在一定的难度。

第二是组织结构难以调整。应用人力资源三支柱模型也是组织结构上的一项重大调整，需要将原有的人力资源管理部门打乱重组，建立HRCOE和HRSSC，将HRBP派遣至各个业务部门。这样的组织结构的调整势必会打乱原有的工作常态，不论是哪种形式的企业组织结构，都会引发一系列连锁反应，如人事变动、领导分工、工作对接、办公选址等，组织层级越多构建的困难就越大，需要花费大量人力、时间、财力去解决。

第三是对模型的应用不到位。人力资源三支柱模型是三方共同作用支撑的，因此在模型的应用初期，就应该先定位好三支柱，而不是盲目地照搬照抄，不考虑企业自身的情况和适用性。而且在三支柱模型构建应用过程中，需要企业不断进行调研、监测、评估构建的进度和问题，及时反馈和挑战，同时做好风险防范，以免给后期的HRSSC运营埋下隐患，出现各类问题的“滚雪球”现象。

第四是HR能力欠缺。国内企业在挑选人力资源管理部门领导时，很容易忽视其专业性，而是一味以资历为主，或者认为人力资源管理并不重要，因此直接安排一个其他领域的管理者兼任，这会让人力资源管理工作从战略上就产生失误，以至于在为中下层级挑选HR时也并不看重专业性，不能做到知人善任、人岗匹配。在人力资源三支柱模型之下，更要做好岗位分析和人才分析，并且加以不断培训和指导，HRCOE的专家是具备专业性和战略性的，HRBP是要熟悉业务工作和人力资源管理知识的，HRSSC中的工作人员是要具备信息技术处理能力且擅长处理繁琐的日常性事务的。

五、结束语

人力资源三支柱模型在企业中的应用越来越广泛，而在“互联网+”时代，更要注意人与信息之间的关系，利用互联网的优势方便人力资源管理工作，创新人力资源管理思维，使企业传统的人力资源管理向战略性人力资源管理模式转型，贴合实际和需求，不断创新和突破，为企业形成独一无二的核心竞争力做出贡献。

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作者简介：李颖琪（1994- ），女，汉族，湖南省株洲市人，上海理工大学，2020级MBA在读研究生，研究方向：工商管理、人力资源方向