促进国有大型制造业集团科技创新的思考

张 颖

上海电气集团股份有限公司 上海 200070

当前,党中央国务院把科技创新提到了前所未有的历史高度,科技创新、转型发展已成为国家战略。国有大型制造业集团历来是科技创新的主体,在百年未有之大变局时期,更应该成为科技创新中心建设的主力军,承担起科技兴国的重任。为了实现高质量发展的目标,国有大型制造业集团需要围绕主业,坚持科技创新和制度创新双轮驱动,更好地发挥科技创新对集团转型发展的引领和支撑作用。笔者从关键核心技术攻关、数字化赋能、体制机制突破等角度切入,思考国有大型制造业集团在科技创新发展过程中的创新资源协同问题,激发出各创新主体的活力。

1 以关键核心技术攻关提升产业链能级

制造业是强国之本,先进制造业是制造业中创新最活跃的领域,也是产业链中高附加值的领域,掌握关键核心技术是先进制造业实现高质量发展的重要标志。目前,我国制造业普遍存在大而不强的问题,在关键零部件、原材料、生产工具、软件等领域还存在受制于人的局面,随时可能面临卡脖子风险。真正的关键核心技术引不进,买不到,讨不来,所以要让企业成为研发关键核心技术的核心力量,聚焦攻克关键核心技术,强化自主创新,提升产业链、供应链的稳定性和竞争力,在促进创新发展中彰显使命担当。

对于大型国有制造业集团而言,在提升关键核心技术能力的过程中,可以关注五个方面。

一是要在集团层面上做好顶层设计和总体谋划。要将企业的发展需求与国家、地方战略相结合,制定相应的科技发展规划,明确科技发展方向、目标、任务、实施路径。集团下属各业务板块或事业部也要根据集团顶层规划制定相应的技术发展规划,明确新业务发展方向、产品发展规划、技术发展路线等。

二是要建立健全满足本企业发展需要的科技创新体系。要明确集团总部、二级产业部门和具体业务单元的研发部门在创新体系中的职责定位,针对制造业创新的特点,形成新产业新业务技术研究、前瞻性技术研究、共性技术研究、关键核心技术研究、新产品开发、新工艺技术开发、新材料应用技术研究、技术能力建设的梯次研发结构。

三是要聚焦重点领域,加大科技投入。逐步形成科研投入与营业收入成正比增长的长效机制,科研投入的增速不低于营业收入或利润增速。在保证科研投入量的前提下,不断优化科研投入结构。保持原有优势产业科研投入,加大新兴产业、增量产业的科研投入。既要积极争取承担国家和地方的重大研发任务与项目,突破制约行业和产业发展的技术瓶颈,又要不断开展新产品预研开发、前瞻性与共性基础技术开发、能力建设项目,为集团创新转型提供有力支撑。

四是要根据企业实际情况多渠道获取技术来源。逐步形成以市场需求为导向,自主研发为主体,投资并购为支撑,风险投资为补充的技术获取路径。根据集团的重点发展产业,以产业技术成熟度及自身技术水平来确定技术发展的方式。对于自身不具备技术基础,但外界成熟的技术,采用并购方式,以快速获得市场地位。对于自身具备技术基础,但需延伸拓展的技术,采用自主研发、合作开发或技术引进,获取关键技术和人才。对于自身不具备技术基础,且外界也不成熟的技术,采用总部研发投入或风险投资方式,以获取新技术或市场信息。

五是加强内外部创新资源的协同。以客户需求为导向,加强创新链协同。集团除与国内外一流的高等院校、科研院所开展以项目为依托的长效合作机制外,还可以将合作方式从单一的委托研究机构项目开发合作逐步延伸至以高端人才为核心而建立的新型合作研发团队,以及产业链上下游企业间的合作创新模式,通过成果共享、风险共担、团队共建的合作机制,降低创新风险,提高创新成果产出效率,促进人才队伍培养,加快合作研发成果的产业化进程。

2 以数字化转型赋能企业科技创新发展

大数据、人工智能、区块链等新一代技术与经济社会各领域的深度融合,对企业边界、内部组织、竞争优势等都产生了深刻的影响,国有大型制造业集团应当充分抓住数字化转型的迭代机遇,结合集团自身的传统优势产业,打造自主创新高地,推进科学技术更深层次创新。

从当前我国制造业企业的数字化转型现状来看,大部分企业的数字化技术主要应用于提高生产力、提升质量管理、降低生产经营成本等方面,以研究开发为导向的数字化转型往往比较被动。根据工业和信息化部两化融合服务平台的统计,目前我国制造业企业数字化研发涉及的工具普及率虽然已经达到73%,但是开展网络化协同、服务型制造、个性化定制的企业比例分别仅依次为37.9%、27.9%、9.8%。制造业企业研发涉及的数字化仅作为工具,处于低水平的数字化阶段,尚未在真正意义上形成以客户需求为导向的创新模式,难以有效应对创新要素流动。

由此,必须清醒地意识到制造业企业的数字化转型是一项综合性战略任务,需要各环节的统筹协调与系统推进。

一是要突破创新主体之间的壁垒。对国有大型制造业集团而言,产业链条长,多业态并存,场景复杂,数据质量要求高,数据交互和共享难度大。因此,在数字化转型过程中,更需要从集团层面加强总体谋划、整体推进,打破部门和层级壁垒,以成本和效率作为解决问题的关键导向打通数据供应链,通过理解业务、识别数据资产、建设数据架构来推动组织间的共享和协作,充分释放人才、资本、信息、技术等创新要素和创新主体之间的信息流动,提高要素流动速度和配置效率,力求使管理方式从定性走向定量,企业数据成为能为业务带来价值的数据资产,使数字化转型真正成为集团创新发展的新引擎,赋能企业的资产增值与优化。

二是逐步以数字化平台作为创新转型的主要组织形式。国有大型制造业集团可以尝试将工业互联网平台建设成为数据资产承载和配置的枢纽,发挥应用场景优势和工业数据优势,提供智能化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸的智能应用解决方案。以接入平台的设备为基础,以供应链为核心,形成信息流、物流、资金流等业务数据闭环,以工业互联网平台作为工业全要素、全产业链、全价值链的连接中枢,优化制造资源配置效率,推动产业链、价值链、创新链联动发展。

3 以体制机制突破激发人才创新活力

人才是创新的根基,创新驱动在实质上是人才驱动,谁拥有了一流的创新人才,也就拥有了科技创新的优势和主导权。在科技创新发展的过程中,要始终将科技创新和制度创新同时作为促进企业高质量发展的驱动因素。对于国有大型制造业集团而言,更需要进行科研活动和科技人才的考核评价与激励,实现新的探索和突破,以更好地激发人才的创新活力。

一是优化科研项目考核评价激励体系。探索以科研项目为单位的新型科研考核评价体系,将考核评价权授权给项目负责人,以项目期为考核周期,对不同类别项目的科研人员进行分类考核评价和分类激励。对长周期战略性科研项目,尤其是关键核心领域的技术攻关,更需要采取多模式激励,如采取事前约定知识产权份额、项目对赌等方式,使技术团队与新设企业成为推动科技成果产业化的共同利益体。对在经营发展中起到技术引领、市场推动作用的科研项目,可以采取科技人员项目制奖励方式,按照项目里程碑达成、经营业绩分享等模式,提高科技人员的项目奖励力度,进一步激发技术人员的工作激情。

二是推进引逼结合的中长期激励机制。一方面以中长期业绩的达成作为激活条件,通过股权出售、期权、分红权、增值权等方式,给予技术领军人才和技术骨干股权、虚拟股权激励,鼓励技术团队积极支撑企业超额完成业绩目标,分享企业高业绩带来的高收益。另一方面要求项目负责人或企业负责人签署创新使命责任书,将重大创新任务目标的完成情况作为考核指标,与业绩薪酬挂钩,提升责任人的使命担当意识。

三是营造良好的企业创新文化和氛围。营造鼓励创新、宽容失败的科技创新氛围,在整个集团范围内建立对科技创新精神的认可,采取物质激励与非物质激励相结合的方式,不断激发科技创新者的工作积极性。把因缺乏经验先行先试出现的失误与明知故犯行为区别开来,把尚无明确规定时的探索性试验与明令禁止后的有规不依行为区别开来。结合实际,对创新偏差开展容让与纠正。同时要树立正确的用人导向,在科技带头人的选聘中,及时教育、调整不作为的带头人,突出选用担当有为的优秀人才,让干事的有奔头、受重用。