国有企业数字化转型的现状和突破

林耿堃，龚 庆

（江西财经大学，江西 南昌 330013）

0 引言

随着数字技术的发展，企业传统的生产和经营管理方式已经逐步落后，新的发展趋势为企业提出了新的要求。增强企业的核心竞争力不仅要求企业技术的变化，也要求企业在生产、管理和营销等方面进行转型升级。国内不少学者对企业转型升级的优点进行了相应的研究和分析，文献［1］基于组织变革的视角研究认为企业数字化转型能够正向促进企业的绩效。文献［2］研究发现在数字化的具体应用场景中销售型应用要大于生产型应用，并认为数字经济化对提高企业绩效的显著路径在于提升产品的毛利率和降低销售费用率，但是在生产效率路径中并不显著。文献［3］研究认为企业的数字化转型能够正向影响企业商业模式的调试，合理利用数字技术和制定合适的转型战略，通过数字赋能的方式能够实现商业模式的适应性。无数企业顺应时代的潮流及时做出反应，作为社会主义市场经济中流砥柱的国有企业数字化革新也迫在眉睫，因此国有企业的转型也成为企业数字化研究的重点之一。文献［4］研究认为国有企业的数字化转型能够促进组织基层赋权这一结论表现得并不显著，即组织在结构和决策程序以及制度依赖上的惰性都可能致使国有企业对数字化的冲击反应更慢，这阻碍了企业自发的授权调整和组织变革。文献［5］研究认为加强国有石油化工企业数字化建设能够加速赋能企业节能减排，并最终实现“绿色转型”，建立完善的环保数字孪生体系能够使石化企业的管理和决策更加精细化。

通过对文献的梳理可以看出，目前学界对于企业数字化的研究主体更多集中在中小企业［6-8］和制造业企业［9-11］，对于国有企业数字化转型的研究较少。国有企业作为国家经济重要的组成部分之一，相比于市场调节而言能够更好地处理协调与激励的问题［12］，因此对国有企业的数字化研究是十分必要的。本文通过构建PEST模型分析国有企业数字化转型的宏观条件，论证国有企业数字化转型的必要性；基于中西部省份某国有企业的调查个案建立SPC模型，研究分析目前国有企业的信息化向数字化转型的现状；从企业和政府两个方面提出建议，为国有企业数字化发展提供新的思路。

1 国有企业数字化转型宏观环境的PEST分析

PEST分析法是研究企业外部宏观环境常用的分析方法，主要是通过政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这 4类要素进行研究分析，进而从总体上对企业所处的宏观环境进行把握。

1.1 政策引导下的国有企业数字化转型

国有企业具有独特的政治属性，因此政治环境是国有企业数字化转型的重要因素。《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》对国有企业的数字化转型提出了新的要求，并对国有企业的数字化转型做出全面部署与统筹规划，在宏观层面为国有企业数字化转型提供引导。国有企业在加快改造和提升传统型动能的同时还应注入数字化新动能［13］，增强企业的市场竞争力。“十四五”规划对国有企业的数字化革新提出了新的发展要求，即国有企业应在数字经济大背景下的企业数字化转型的浪潮中发挥引领作用，并积极成为推动我国企业数字化升级的排头兵，努力成为构建新发展格局和推动高质量发展的中坚力量。

1.2 数字经济的快速发展是国有企业数字化转型的基础

《中国数字经济如何引领全球新趋势》指出我国数字经济中的重要指标“电商交易额”由2007年不到全球的百分之一到2017年的超过百分之四十，移动支付的渗透率也远高于美国。《中国数字经济发展白皮书》显示，我国数字经济规模已经由2005年的2.6万亿元发展到2020年的39.2万亿元，而数字经济占GDP的比例由2015年的27.0%增长到2020年的38.6%。通过各大研究院公布的数据可以看出，我国的数字经济在近十年内快速发展，推动各产业转型升级并向更深层的发展模式演进。数字经济快速发展并趋于完善为国有企业的数字发展提供了肥沃土壤，同样国有企业数字化转型作为一种产业数字化形式，也正逐步成为数字经济建设的一支重要力量。

1.3 市场竞争加剧为国有企业提供了转型动力

不少学者研究发现数字化变革有利于企业的发展，同时也加剧了市场竞争，并产生“近朱者赤近墨者黑”的同群效应。文献［14］认为企业数字化转型存在显著的同群效应，而这种同群效应导致了这个行业的数字化转型水平具有向上趋同性。因此不少学者认为社会大条件下国有企业的数字化转型有利于提高其综合竞争力。文献［15］认为数字化转型是国有企业高质量发展的内生动力，有利于提高企业的全球竞争力。文献［16］研究发现国有企业开展数字化转型相比于非国有企业更有利于降低审计风险和审计成本，并因此获得更好的发展。

1.4 数字技术是国有企业数字化转型的基石

数字化转型离不开信息技术的革新。区块链、大数据等数字技术的涌现加快了5G、数据中心等新型数字基础设施的建设，加快了信息流的有效流转和企业的转型升级。从宏观上看，2020年我国互联网企业业务收入为1.3万亿元，同比增长12个百分点以上；云服务、大数据服务等互联网数据服务收入达到199万亿元以上，同比增加近30%；我国5G+工业物联网项目超过1 100个并向规模化方向发展。从微观上看，数字化技术助力企业向着新模式快速发展，例如海尔的工业互联网能够连接2 000多家企业，联想的工业互联网能够有效降低漏检率。

2 基于混合SCP范式的X公司数字化转型现状

本文以某国有企业X公司为例，构建结构-行为-绩效模型（Structure-Conduct-Performance，简称SCP），从市场结构角度利用波特五力模型，从市场行为和市场绩效两个角度利用态势分析模型（Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats，简称SWOT）分析其数字化转型的现状。

2.1 市场结构分析

2.1.1 拥有较固定的供应商和购买者

X公司有较稳定的资质供应商且目前与各大供应商签定的合同期限较长，因此可以认为X公司供应商的议价能力不会有较大幅度的增强。此外，X公司是母公司各大子公司的高新科技服务及硬件的最主要提供者，两者已经签订了长期协定，保障了公司间的正常业务往来。同时X公司还为省内其他国有企业和部分民营企业提供技术产品服务、技术保养服务和技术咨询服务。可见，X公司有较为稳定的客户群体，目前消费者议价能力不会有较大波动。

2.1.2 拥有较强的市场竞争力

教学过程是语文老师“扶”着学生学习，到“放”，即让学生独立自主地进行学习的过渡时期，同时也是培养学生主动性、自信心、独立性的最佳时期。在教学设计大量使用合作、讨论、探究的互动教学形式，能够帮助学生们形成优秀的学习习惯，借此也可以使学生的主体性得到最大程度上发挥，以下是作者培养学生上述能力的两种方式，希望能为其他老师带来一些参考。

在同行业竞争上，X公司作为一家国有控股科技企业，拥有完整的知识产权体系，综合市场竞争力较强。省内和X公司经营范围相似的公司总注册资本规模约11万亿元，可以看出该地区该行业的竞争较为激烈。其中主要资本集中在5 000万元以上的较大规模企业只有20余家，X公司在2020年变更注册资本为1.7亿元，可见X公司在本行业中属于上游水平。综合而言，X公司具有较强的市场竞争力，目前在同行竞争中有较大的优势。

2.1.3 X公司存在的内外威胁因素

从外部环境看，随着数字化产业和产业数字化的不断推进，各地政府和企业都在加快推进数字化建设，强势的数字化生态集群将以更加低廉的质优品挤占X公司的经营业务与利润空间。X公司虽然具有稳定的供销渠道和较强的市场竞争力，但仍须注意数字枢纽和超算中心等地区性大数字产业集群的影响。如果X公司未及时做出战略调整势必被大数字产业集群“吸走”稳定的购买者和供应商。从公司内部看，X公司用人管理制度较传统，公司内提拔人才需要一定工作年限资历，这对于科技公司而言容易流失年轻科技人才，而且企业数字化管理人才的比例仍然不够高。在数字化生产管理、数字化人力资源管理、数字化物流管理等多个方面的建设仍然不够。

2.2 市场行为分析

2.2.1 优势分析

国有企业拥有庞大的人才队伍，这使得其相比于其他企业在数字化转型方面更具有优势。而对于国有企业的人才队伍构成的认知还需从以下两个方面进行辨析：一方面，国有企业拥有更加健康的工作环境等隐性优势，以及更加透明的薪酬等显性优势，因此更容易吸收和招纳数字人才，且数字人才的质量要优于其他企业。另一方面，国有企业拥有庞大的党员基础，X公司正式员工中的党员比例超过70%。党员队伍是国有企业最优质的人才队伍，党员干部普遍具有更加积极的生产和工作主动性、创造性。X公司主动申请加班和调往一线岗位的员工全部为党员。因此，国有企业在进行数字化转型升级时应当充分发挥企业内部党员队伍的优势。

2.2.2 劣势分析

目前X公司内部并无独立的销售部门，销售部门与办公室合署办公。销售部门基本没有独立开展销售活动和拓宽销售渠道的能力，导致该公司目前尚无能力独立运营复杂的销售网络和售后服务，主要业务来自母公司及其下属的各大子公司。除了母公司外的绝大部分购买商均来自与母公司有业务往来的企业，X公司的市场销售活动受限于其母公司，这就直接导致了X公司的销售渠道单一且薄弱。X公司须依靠母公司或利益相关方的购买才能开展业务，这容易导致X公司失去优质的客户资源，并成为限制X公司开拓市场的最大约束条件。

2.2.3 机会分析

作为省级母公司控股并负责技术类服务的国有企业，X公司具有更加切合母公司体系中的技术服务需求且拥有较强的市场竞争力和资金。近十年，X公司与地市级子公司合作商的兼并活动共开展了数十余次，吸纳合作商独特的技术，利用强强联合效应形成了该行业中极具竞争能力的品牌，也成为行业中影响力最大的供应商之一。

2.2.4 威胁分析

现阶段，X公司最大的威胁在于企业的数字化创新行为较弱。从数字化科技创新层面上看，X公司拥有庞大的人才队伍，但是在产品推新上却略次于同等规模水平的企业，这与其较为单一的销售渠道有较大的关系。在数字化科技日新月异的时代大背景下，作为一家科技型企业其产品的创新能力弱往往意味着被淘汰。从数字化管理层面上看，X公司内部对于中层和基层管理干部的数字化管理培训仍然不够，员工的数字化管理意识依然不强，对于云管理、大数据平台办公等新生企业内部管理办法仍然尚未达成普遍共识，造成企业无法对部分员工在工作时懈怠、消极等行为进行有效监控，不利于企业生产经营效率的提升。

2.3 市场绩效分析

2.3.1 公司总体利润呈上升趋势

在特定的市场结构和市场行为下，X公司近两年的总体利润有所增加，2020年全年利润总额相比于2019年增长了约10%，相比于2018年增长了约25%，相比于成立初期增长了3倍。2020年上半年疫情期间，X公司在2月份的收益为负，全月利润减少30%，但仅用了一个月的时间就扭亏为赢，而且5月份的增速超过2019年同期增速。2020年X公司所推出的科技型产品种类远多于2019年，是2018年与2017年所推出的科技型产品的总和。

2.3.2 公司数字化转型带来经营模式的改变

X公司自2019年开始推出数字化产品后便积极探索数字化产品带来的经营模式的改变。X公司积极推行人才管理新办法，对于从事数字化新产品研发的技术人员和部门管理人员，根据企业“新管理办法”给予一定的奖励。X公司积极开发产品的新数字功能技术，将VR、AR、AI等技术融合在原有产品上，解决了母公司对于新技术的需求，给客户带来更多不一样的体验与便利。利用新技术、新产品的版权和独有的产品服务，推动盈利模式的革新。

3 国有企业数字化转型的建议

1）国有企业应当认清市场形势，及时把握时机，顺应数字经济时代的潮流。国有企业可以合理利用市场兼并行为，进行强强联合，进而提高自身的市场竞争力。国有企业应积极发挥龙头效应和标杆作用，配合地方数字化、集成化、产业化的相关政策，成为数字化中国的积极建设者。

2）国有企业要切实完善现有数字化人才聘用机制，以科学、严谨、理性的态度对待相关问题，制定客观公正的评价标准，最大限度地消除数字化人才在招聘中所产生的主观性偏差。积极探索数字化背景下新型人力资源管理模式，建立科学合理的激励机制，对科研贡献突出、工作成绩突出的员工给予一定的精神和物质奖励，激发员工数字化创新的积极性。

3）国有企业要加强企业文化和员工数字思维的建设。国有企业应当适时开展相关培训课程，加强一线员工的数字化思维；充分调动企业党员干部的积极性和主动性，加快企业数字化转型的进程。

4）国有企业应当积极开拓市场。有些国有企业单一的销售渠道和简单的销售管理是约束其发展的主要因素之一。“十四五”规划中明确提出构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局。我国具有超大规模的市场优势和庞大的内需潜力，国有企业应当顺应时代潮流，积极建设销售数字化工程。通过大数据、区块链等数字技术充分了解用户需求，为用户提供个性化服务；加强产品的设计，增强企业的核心竞争力，有效激发内需潜力。

4 结语

本文应用PEST分析了国有企业数字化转型的宏观环境，认为国有企业进行数字化转型具有强大的外驱力。以X公司为例建立SCP范式，从市场结构、市场行为和市场绩效3个方面分析国有企业从信息化向数字化升级过程中存在的问题和具有的优势，旨在为国有企业进行数字化升级提供新的思路。国有企业进行数字化转型升级必须要扬长避短，做好顶层设计；制定合理的数字化人才工作计划，发挥人才最大效用；积极开拓市场，实现消费拉动型的变革。