浅谈基层公立医院改制后人才流失的影响因素及对策思考

张秀琴

（贵阳市第六医院，贵州 贵阳 550005）

0 引言

近些年，我国社会各行各业都竞争激烈，尤其是医疗卫生专业技术人才之间的竞争日益加大，尤其是高层次卫生专业人才的竞争亦日益加大。而基层公立医院改制后因为资金投入不足，医疗环境落后，设备老化陈旧，导致人才（尤其是高精尖人才、急需紧迫人才）稳定性减弱，流动性加大，人才流失现象严重，导致医院运营成本加大，这是基层医院管理者急需、近切解决的关键问题，否则人才资本的缺失，会将使整个医院陷入运营风险。

1 基层公立医院改制后人才流失的影响因素

1.1 去编化导致医院人才留不住，尤其是优秀人才留不住，导致医院成本加大。基层公立医院改制后取消编制，加之国家去编化的政策导向，医生稳定性减少，流动性增加，医院不再严格约束医疗卫生人才，一般的劳动合同已经不能影响卫生专业技术人才的流失，随着医院跳槽到其他医院工作，医院付出的预期回报以及时间成本等等很有可能都浪费。此情况使医院受到严重的损失，医院一度陷入经营风险。作为基层医院管理者，事实上会觉得因为去编化导致卫生人才尤其是优秀人才、精英人才辞职、跳槽，致使整个人才团队失去活力，失去信心，同时亦失去进取心。

1.2 薪酬福利待遇缺乏社会竞争性，难以发挥真正的激励作用。基层公立医院改制，大多是引进民营资本来进行经营。民营经济大多追求利益最大化。往往改制时承诺的各种美好投入却最终因资金投入不足不到位，使得改制后的基层医院设施环境不先进，而且由于患者数量少、收入不多、没有良好的福利待遇，不能给予理想的福利，正由于提供的薪酬待遇低，所以难以吸引大批高素质的卫生人才，进而造成医院不具有较强的综合竞争力。此竞争力通常体现在两个方面，一方面是内部竞争力，另一方面是外部竞争力，也就是基层医务工作人员的各个方面都远远不如本地同一种类型的医院，比如：薪酬福利待遇等等，而且相对于经济发达地区同一种级别的医院而言，也有着一定的差距。现阶段，我国大部分医学院校学生在毕业后都很少到经过改制的基层医院工作，就算到医院从事工作，也不是长久的。而基层医院经过一番改制后，薪酬待遇依旧不高，对现有医学人才毫无吸引力，尤其是优秀卫生人才和高层次卫生人才。

1.3 事业发展平台、空间有限，难以留住优秀人才

1.3.1 职业生涯规划难以实现：当前，我国很多医生虽然已制定职业规划，然而很难真正实现[1]。例如：有些医院有着比较高的发展需求，他们往往追求是能在三级甲等综合医院工作，这样的医院疑难杂症病例、不常见病例、常见病例、罕见病例都较基层医院明显增多，有助于积极经验、锻炼手术操作技术、提高诊断水平、提高用药严谨规范，从而提高自己的整体竞争力。而基层医院由于自身医生团队力量薄弱（包括技术薄弱、设备落后），而只能接纳简单的病情较轻的患者，如果碰到复杂的难度较大不常见病例，信心不足，只能请求上级医院派医生来院会诊手术，或者转诊到别的专科医院或上级医院，很难结合现有条件来提供安全有效的医疗诊疗救治行为[2]。因此，基层医院很难创造良好的平台和足够的空间，让他们可以发展自身的事业，以造成其无法在现有工作环境中真正实现自身的职业生涯规划，进而使得大量的人才流失。

1.3.2 人才培训开发力度不够：当前，我国很多基层医院都没有积极培训开发管理人才以及专业技术人才。首先，就管理人才匮乏来讲，具体体现在没有培训开发院级领导以及中层 领导干部专业人才；由于许多管理人才都是上级部门行政任命或者单位内部选拔，有丰富的临床经验，了解很多先进的医疗专业技术，然而就经营管理以及人力资源管理来讲，通常依赖先天素质，还有以往的工作经验。很少有管理人才经过全面系统地学习。此人才流失属于隐性流失，比较具有代表性。其次，就专业技术人才来讲，其人才匮乏具体表现在两点，一是在培训开发涉及人相当多，二是时间不多；包含的内容过于浅显，不管是深度还是广度，都远远不够，技术提升也不足；每年的培训和进修学习通常是由各个科室自主报名，通经医教科进行严格的审核后，才可以进行安排且实施，通常是三年到五年的时间才可以轮到，院级高层领导参与探讨研究的人数少之又少，没有战略高度。并且有些专业技术人才虽然掌握新的技术，但是回到本医院后，并没有进行合理开发运用，进而不能做到真正意义上的“学以致用”。

1.3.3 文化价值取向的不一致，同样留不住优秀人才、核心人才：基层公立医院改制后，医院高层经营管理者会碰到前所未有的，想之未想到的困难。为了医院的发展壮大，高层领导的精力通常用于经营管理或者学科建设，领导多数都不能充分意识到文化体系建设的必要性和重要性。但是需要多加注意的是，他们必须要充分发挥出管理中以人为本的作用，达到人性化管理的目标，然而在具体工作中该点是很难做到[3]。他们通常将行政命令直接下达给自己的下属，将领导的意图直接灌输，要求下属必须要根据其意图进行有关的工作。长此以往，久而久之，卫生专业技术人才，尤其是优秀人才、核心人才很难在这种文化氛围下能一直坚持以院为家，创造高战略价值，离开组织是迟早的事。

2 解决人才（优秀人才、高层次人才、高精尖人才）流失的对策思考

去编制化是国家医疗卫生政策改革导向，作为基层医院，我们不能去改变国家政策，只能顺应形势，找出一条自己的生存道路。这条道路就是：改制的基层医院，拥有灵活机动的多渠道多方法的用人留人机制体制，这是公立医院所不能比拟的。在这里，高精尖的医疗卫生人才价值是由医疗市场需求供求关系决定的。尤其在招人用人留人方面，医院用人自主决策性增强，渠道多流程少，优化本院人才结构梯队，做好内引外援。即对外高薪聘请优秀人才（学科带头人、紧迫急需人才、关键核心人才），对内积极开展培养院内人才。促进人才梯队培养建设，从招聘、培训进修、绩效考核等各方面储备各种各样的人才。

不断优化薪酬福利体系，将激励作用在最大限度上发挥出来。高效完成医疗市场调查研究工作，通过多渠道多方法完善薪酬福利体系，方法有五种：第一，作为医院高层经营管理人员，能够推行年薪制，将高层管理人员的薪酬福利待遇和医院绩效目标进行挂钩。第二，对比本地区同一种类型的医院薪酬福利待遇，对本院薪酬福利实际状态作出正确判断[4]。第三，对高层次优秀人才、紧迫急需人才、学科带头人可以实行灵活的差异化的个体薪酬福利待遇，向医院核心人才、关键岗位人才、急需人才倾斜。第四，对员工加大宣传力度，定期开展专业培训，与员工迅速交流，对信息及时收集整理，而且积极完善，发现薪酬体系存在的问题，防止刚实施，员工就产生抵制情绪。第五，在正式实施前，站在客观公正的角度，认真评估现有薪酬体系是否具有竞争性、战略导向性、激励性，否则就难以充分利用薪酬福利待遇产生的“杠杆”作用，使医院总体绩效得到显著提高，促进医院发展，减少人才流失，吸引更多的高素质人才，壮大医院的人才力量。

3 把培训开发贯穿于员工整个职业生涯之中

具体措施表现在以下几点：第一，主动与其他医院进行业务方面的沟通，利用“教学相长”，以加强个人的专业技能。第二，定期从其他医院聘请一些优秀的专家或者教授，到本院针对现有的医生开展专题讲座，让人才通过培训以及再教育，可以不断提高自身的业务水平，加强专业技能。第三，从哪个本院选出一些优秀的医务人员到我国乃至其他国家的高等院校进行业务培训。第四，积极鼓励更多的卫生专业技术人员开展深层次的课题研究，引导他们及时申报科研项目，如果有条件的话，也可以适当的增加资金投入[5]。第五，鼓励本院医生利用自身所掌握的知识，在知名的专业杂志上尽量多发表一些医学论文，这样一来，除了能够树立医院良好的形象，也可以使自己在医学领域有更高的权威性，更大的影响力，从本质上实现在促进医院发展的同时，个人职业生涯也不断发展。

4 加强医院文化体系建设才能凝聚人心，实现组织绩效目标

作为医院高层管理者，要想留住现有卫生专业技术人才，尤其留住优秀人才、高层次人才、核心人才，不仅仅只是关心医院的业务目标完成计划等等，也必须要建立正确的医院文化价值取向，也就是在价值取向方面，不管是员工还是高层领导，都应该是一致的。它包括两个方面内容：①选拔任用魅力型的领导。②建立多层次多方面对员工给予关心尊重及家庭子女的系列关爱关心计划。只有这样，高层管理者才能和员工紧密的联系在一起，扭成一股绳，才能发挥组织最大的创造性和竞争性，才可以增加自身的市场竞争优势，即便在竞争十分激烈的医疗市场上，依旧可以站稳脚跟。

综上所述，基层公立医院改制后，高层管理者们应高度重视，利用自身灵活的体制优势，通过多种联合措施，真正将吸引人才、留住人才落实到实处，避免优秀人才流失，陷入经营风险。