刍议数字化管理的特征

吴戈腾 郑武

摘 要：当今时代是信息化时代，而信息的数字化也越来越为研究人员所重视。数字化管理，即将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，运用于管理之中。以数字化的要求重新审视人力管理。这些不同的变化和对策，本质都来自不同的问题域，即提出什么问题、思考什么问题、破解什么问题。本文在连续多年持续关注管理数字化发展变化的基础上，归纳了数字化管理的几个特征。

关键词：数字化;管理;特征

2020年10月，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》正式发布，[1]其中以227个字专门阐述了数字化，作为第15条单独列出，提出要加快数字化发展，推进数字产业化和产业数字化，提升全民数字技能。把握历史机遇，建设数字中国，以数字化作为高质量发展的重要动能，既是国家战略，也是大势所趋。

一、数字化是一个重新站位的历史变局

（一）数字化技术正在重塑工作

新技术革命正在引发工作革命。工作的本质有四个关系，即劳动中的人与人关系、使用什么样的劳动工具、劳动者自由度的大小、劳动报酬如何分配。新技术已经并将持续改变这些关系，从而使工作革命成为必然。数字化就是这样一种新技术，数字化已经在管理领域，包括人力资源管理领域，直接改变着上述四种关系，从而重塑着我们的工作。这样的例子已经有很多，我们实际上已经无须再用个别经典案例来佐证。

我国早在2010年甚至更早，就已经开始了数字化技术重塑工作关系的创新之旅，数字化技术重塑生产力，在移动互联时代引发工作革命，创造了弯道超车、换道超车、换车超车、变规超车等一流业绩。

从本质上讲，数字化是又一次生产关系的革命。从广义的角度看，数字化对于我们的影响、助推、变革，也是百年未有之大变局中的一个重要组成部分。历史，就这样把我们带到了一个谋变应变的场域之中。在这个变革和场域之中，有的人、有的企业、有的组织抓住了机遇，顺势而上，成为新一代佼佼者;有的人、企业、组织则陷于焦虑之中，彷徨不定。

（二）人力资源数字化的本质是人力资源变化

人力资源管理的数字化，如果从线下上移到线上起算，也已经进行了10年以上，人力资源管理在这个过程中，已经悄然进行了主导话语中心词的替换。

在线下为主的传统管理场景中，规则与标准化，规范多级、分工管辖的管理体系是我们追求的目标和一流先进管理的代表，所实现的接近最高境界是制度的一体化和管理模式的一体化。在线上为主的数字化场景中，灵活多变、授权信任、赋能贯通则成为管理的核心，数据的融通和基于数据的智能成为今天管理所追求的新境界。

这两者究竟有什么分别？人力资源的基础理论并未提供足够的解释力。可以说，数字化人力资源管理者们提供了一个全新场景，去重新站队，但这一次，没有现成的理论可以为他们提前赋能。

数字化的本质是变化。人力资源数字化的本质是人力资源变化。人力资源正在经历着历史性的重大变化，这是我们的共识，每个人、每个企业都将会在这个变局中重新站位，这个过程已经开始，并将持续，对此我们不需要质疑，更不需要焦虑。数字化正是这个变化中的一个闪亮的部分，不过，对于它的光谱、机理、结构、趋势，我们还有太多的问题需要破解。

当前，为支持新时代的人才需求，国家教育部门正在推动“新学科”建设，以新工科、新商科等“新X科”组成了应对变化的新学科教育，以培养各种新人才。[2]

人力资源管理领域，也亟待一个类似的新学科建设，可以暂时称为“新人力资源学科”，从学科建设的高度入手，研究变化机理，推动理论认识的深入，推动实践经验的总结提炼，这或许是通向人力资源管理数字化的一条必由之路。

二、数字化是人才能量聚合和释放的高效能方式

（一）传统的管理框架解决了能量聚合的问题，却没有解决如何释放能量

近年来，赋能成为一个热词，用以描述企业管理中的核心领域，为员工赋能，为客户赋能，是我们思考的新方向。[3]赋能之所以被广为接受，其中有一个关键性的、基础性的事实是企业本身就是一个能量聚合体。企业的人员和资源，就是企业的市场能量来源。有能量才可以赋能，没有能量只能是口号。

传统的管理框架，解决了能量聚合的问题，但是如何释放能量却是个大问题。从组织角度看，只有实现所需信息与力量的按需汇聚与整体释能，让信息力穿透管理实体以及各种阻隔之墙，形成信息力主导下的管理动能，才是数字化时代企业竞争和人才发挥作用的核心特点。

可以说，只有赋能，不会释能，等于浪费。传统管理手段在能量层次的浪费比较严重，非不为也，实不能也。数字化则实现了，或者保守地说，初步实现了企业人才能量的聚合和精准释放，实现了通过信息、数据、轨迹的管控，更为精准地认知和把握管理。

（二）数字化管理可既“赋能”又“释能”

在数字经济时代人才培养的新趋势中，我们常说人工智能、大数据、云计算等新技术与人才管理结合，这种结合集中或者最终体现在“智慧化”或者“数智化”上。那么，对企业管理者而言，什么是管理意义上的人工智能，什么又是智能？本文認为，智能本身是一种能，智能是人与无机物或者人与非生命体的本质区别，即人与生产工具和生产对象的本质区别，劳动者与劳动对象的本质区别，尽管后者将具有“智能”，但不是天生的，而是劳动者赋予的，这是“赋能”的最基本含义。

从管理角度看，现代企业视为四种能的聚合体，即体能、心能、智能、和能。表1简要点出四能的内涵。[3]

我们需要密切关注新技术的“赋能”作用，特别是新技术通过极大地提升管理体系，包括人力资源管理体系的智能水平，从而将“智能”从员工个人，扩展到管理体系，从人的特质升级为组织特质，从而带来的生产力提升。

有许许多多的案例已经证实，智能水平的提升，极大地提升了生产力。因为，组织智能的提升相对于单一的员工个人（通过培训的提升）智能提升，具有体系放大效应，提升是指数级的。人力资源数字化的研究方向，应该将组织智能提升后所带来的组织协同、组织联合的整体能力，作为重点之一。

人类社会的高绩效组织，比如军队，已经将“联合”作为当前历史条件下战斗力生成的最主要手段和战斗力的最主要表现形式。解放军和美军在联合作战上的实践和探索，是企业（组织）“能量建设”和“能量释放”的有力借鉴。

数字化为组织提供了更为精准的管理方式，智能化赋予组织更高级的生产力，可能将敏捷和精益更好地融合，从而创造出新的管理模式。回到人才管理，本文认为“人才的能量=质量×速度×要素系数”，其中质量和速度可以通过数智化倍增，而要素系数则是环境使然。

三、数字化是个无人区，需要界定问题域

数字化转型是一个相对于传统运行模式而言的“无人区”，很多企业所进行的数字化转型就非常艰辛。有统计数据显示，70%的企业数字化转型并未取得预期的全部效果。[4]数字化转型是一个蝶变，可以肯定地说，只有经历一次从里到外的重塑，转型才有可能成功。这个过程中，有没有“石头”，如何去摸着“石头”，如何“过河”，是我们必须思考和解决的问题。

对于任何一门新科学，或者更具体地说对于任何新问题，确定问题域非常重要。人力资源管理数字化同样如此。我们需要建立一个新的问题域，明确问题是什么，才能引导实践。比如，问题域包括：数字化能否让管理更简单？数字化能否让管理更人性化？什么是更简单的管理？怎样更好地运用能力？如何用数据重建思维？如何进行人力资源管理决策？是否有更多的维度从而可以更全面地了解人与工作的关系？……如果这些问题具有经营管理上的真正价值，如果这些问题是“实事求是”的而不是臆想的，这些问题就是一个有意义的问题域，会引导我们更现实地破解数字化的问题。

将数字化、未来趋势、人力战略等关键词糅合在一起之后，我们就会发现，以谁为核心，即以谁为驱动力，谁驱动谁，将会造就完全不同的人力管理场景。如果以数字化为核心，则数字化就是未来趋势和核心驱动力，此时的人力战略就是三合一、四合一或者五合一。

比如，人力战略和战略规划是人力数字化规划、人力信息化升级规划与人力与业务融合的规划高效组合，人力战略和战略规划又可以等于在数字化体系支撑的“增人”计划，或者，在数字化体系支撑下的“不增人”计划。以数字化的要求重新审视人力管理。这些不同的变化和对策，本质都来自不同的问题域，即提出什么问题、思考什么问题、破解什么问题。目标对于方法具有很大的塑造力和影响力，在人力资源管理数字化之路上亦是如此。

四、数字化所体现的不是如何管人，而是如何理解世界、商业、管理和人

数字化对于很多人士和很多企业的价值，首先在于让我们重新思考：问题是什么？我们发现，问题域变了。在历史发展的大趋势面前，如何保证不站错队。我们在面临数字化问题的时候，需要解决几个层面的问题：第一个要解决数字化的生产关系和数字化的生产力;第二个要解决数字化的思想、数字化的思维、数字化的理念、数字化的价值观;第三个要解决数字化的管理体系、数字化的战略体系、数字化的领导力体系、数字化的管理体系、数字化的执行体系;第四个要解决人的数字化的重塑问题。

以上这些问题，从实践的角度看，有一个非常重要的出发点，即我们要重新认识生产，因为生产是一切问题的根源。

我们经历了多年的传统管理之后，在生产模式既定的情况下，人力资源管理的思考起点一般是生产，而更多地从组织开始，产生了大量的重新思考组织、重新思考公司（商业组织）、重新思考团队（亦是组织）。但是，数字化要求的是从重新思考生产开始，如此才能穿透问题之墙。在数字化造就的问题域面前，生产与组织中间有一条线，之上是根本，之下是迷雾（见表2）。[5]

数字化之旅必然从对许多重大问题的重新思考开始，许多的企业管理者、数字化实践者，已经不止一次地讲到，不同的组织模式，意味着不同的产品交付方式，体现出不同的用人模式，具体到不同的用人成本，这些不同，都来自对世界/商业/技术/人的认识和理解，来自不同的企业所选择的不同的数字化路径，和不同的数字化方法论。

这个数字化转型链条的核心在于：将什么作为中心。有的企业始终将为客户服务作为核心，发现客户的需求，为客户服务，把客户的需求变成自己的目标，就是把握住了数字化的核心，从而也就能够顺利贯穿认知和理解之墙。

有的企业将自己的员工称为“builder”，赋予员工更大的自由度，从而协同行为，从内部打破管理的问题之墙。有的观点认为，90后、00后“自带数字化基因”，这个观点颇有意思，也很有价值。其实，任何基因都是遗传和变化的结合。我们每个人都具有接受新事物的潜在能力，90后、00后们，把这些潜在能力变成现实。他们可能不太需要“穿透认知之墙”。因为，在很多的时候，有很多的“墙”其实来自我们自己的固有偏见。

越来越多的实践者认为，数字化要解决战略、业务条线和员工的问题，人力资源的数字化同样如此，也就是要解决公司战略、公司的业务条线与全员的问题，打破各种壁垒，实现人与人、人与组织、人与事、人与变化的适格融通。

参考文献：

[1]中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议[N].人民日报，2020-11-04：13.

[2]黃英杰.理解和把握新学科建设的内涵[N].中国社会科学报，2019-12-19：2.

[3]胡明.人力资源管理互联网思维[M].清华大学出版社，2017：68-72.

[4]肖旭，戚聿东.产业数字化转型的价值维度与理论逻辑[J].改革，2019（08）：61-70.

[5]吕铁.传统产业数字化转型的趋向与路径[J].人民论坛·学术前沿，2019（18）：13-19.

作者简介：吴戈腾（1993— ），男，湖北武汉人，英国伯明翰大学金融硕士，现工作于中国工商银行股份有限公司武汉水果湖支行。