由技入道、业财融合的成本价值观

孙茂竹

摘要以往企业的发展依赖于低成本和巨大的市场，这种发展模式难以适应当前的经济发展趋势。在内外重压下，中国企业的成本管理正在进行由技入道的蜕变。本文分析了财务成本作为补偿耗费尺度和计算损益的依据，管理成本是创造价值的思维基础，以及价值创造的成本基础，并从资源、作业和流程三个方面，分析了业财融合的方向和思路。

关键词 业务；财务；融合；成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.06.003

近日，全国许多省份纷纷出台了“限电、拉闸”的通知，尤其像广东、江苏、山东、东北这些生产大省和地区，“限电、拉闸”不仅给公司、工厂带来了极大的不便，对居民来说也很是困扰。是发电企业发不出电吗？似乎不是。广东某地一座拥有两台装机容量分别为50万千瓦的火力发电厂，至今都没有满负荷运行。其中一台停运，另外一台运行的机组负荷只有平时的一半。那么为什么作为主力电源的火力发电没有正常运行？似乎与当前煤炭价格和供应有关。目前，火力发电的上网电价约0.5元，但发电成本将近0.6元，这意味着火力发电厂每发一度电就亏损0.1元[1]。

那么，火力发电的上网电价是否合理？火力发电成本是否可以进一步降低？企业的社会责任如何承担？这些问题众说纷纭，见仁见智。

这一事件折射出中国企业面临沉重的成本压力。降低成本，有空间吗？如何降低？提高价格，产品能卖出去吗？企业的社会责任怎么承担？降低成本和提高价格两难抉择。

一、成本压力与涅槃重生

（一）沉重的成本压力

中国经济三十多年的高速成长，主要依赖低成本和巨大的市场，单一产品的数量扩展使得企业累积了许多问题，其中，“成本高、成本乱”是中国企业成本问题的集中体现。成本高表现在：

1.成本管理的范围局限于企业内部甚至生产过程，忽略对其他相关企业（如上下游企业、竞争者）的组织，缺乏战略思维。

2.成本管理的时间局限于事后计算财务成本，忽略事前和过程中的管理成本计算及运用，缺乏管理思维。

3.成本管理的目的局限于降低成本、节约费用，忽略成本作为资源耗费的企业本质是为了获得利益，简单、粗暴地降低成本往往损害企业价值，缺乏成本效益思维。

4.降低成本的手段主要依靠节约方式，忽略成本作为资源耗费的市场本质是为了满足顾客需要，顾客愿意为新功能、高质量付出高价格，缺乏顾客导向思维。

成本乱表现在：企业产品的成本到底是多少？价格能够补偿耗费吗？价格制定需要考虑的重要因素有哪些？面对“成本高、成本乱”，中国企业要在激烈的竞争中胜出，必须以价值创造为导向，跳出成本管成本，走业财融合之路。

（二）由技入道的管理转型

在内外重压下，中国企业的成本管理正在进行由技入道的蜕变，正本清源，转变管理思维。

由者，历史传承也。成本管理从成本归集和计算发展到标准成本管理、责任成本管理、作业成本管理，一脉相承，体现企业管理的内在需要。技者，专业也。成本管理通过确认、计量，反映生产经营过程中的资源损耗，用于报告和管理。入者，融合、提升也。成本管理以使用价值的优化为手段，以价值创造为目的，在生产经营过程中计算成本、管理成本，算为管用、算管结合。道者，价值创造也。成本管理聚焦于资源的有效使用，通过作业鉴别和流程优化，创造和提升企业价值。

二、财务成本是补偿耗费的尺度，也是计算损益的依据

理解成本，才能管理成本。从结果上讲，成本是企业为生产产品所耗费资源的货币表现。其耗费特性必然要求成本计算的完整性、科学性。

（一）财务成本计算的完整性

案例思考1：苹果手机定价的是是非非。苹果iPhoneXS最高售价达到12799元，成本真的只有约2500元吗？是否存在暴利？[2]

問题在于：

第一，苹果iPhoneXS的成本难道就图1所列零部件的成本之和吗？

2500元人民币也许只是图2全部过程中的生产制造成本（即硬件的制造成本）。

第二，苹果iPhoneXS的成本难道就是各零部件成本及全过程成本之和吗？一款智能手机没有操作系统能运转吗？苹果iPhone的iOS系统是苹果独有的！没有它，苹果iPhoneXS是无法运行的。

因此，财务成本要保证成本计算的完整性。

思考2：当中国企业面临“双反”威胁时，应该怎么办？当稀土材料没有卖出“稀”的价格，只卖了“土”的价格时[3]，稀土材料的定价为什么不考虑稀土材料的稀缺性？不考虑环境保护成本和环境恢复成本？

（二）财务成本计算的科学性

产品成本由直接成本和间接成本两个部分构成。直接成本在发生时可以确定受益对象，因此直接计入该计算对象成本；而间接成本发生时无法直接确定受益对象，因此按受益原则（谁受益、谁负担，受益多、多负担）采用适当的方法进行分配，计入各个对象该计算的成本。

思考3：间接费用的分配。一日朋友小聚，聚后每人分摊费用300元。一女子曰：“亏了。我，苗条女子，吃的少却要掏得多；而彼男，吃的多却掏得少，实不公平。”一男戏曰：“汝吃的虽少，但筷筷不离鱼翅与熊掌。”你是怎样看待该对话的？

在实际工作中，间接费用的分配已经直接影响成本计算的准确性和价格制定，企业要求改进传统成本计算方法，并促使作业成本计算法和作业成本管理的产生及其推广应用。

三、管理成本是创造价值的思维基础

从控制上讲，成本是企业为获得未来经济利益所耗费资源的货币表现。其效益特性必然要求将成本和收益相互关联起来，在事前规划成本，在过程中控制成本。

（一）管理成本的管理内涵

管理成本首先可以从名词角度去理解，是相对于财务成本的概念。企業履行某一生产功能或管理功能，必然会耗费资源形成成本或费用；但该生产功能或管理功能的实现，也应该给企业带来收入或收益。只要收入或收益大于成本或费用，该生产功能或管理功能就应该履行，否则就不应该去做（如图3所示）。这就是成本效益原则！

成本效益原则应该成为企业管理的核心原则，成为每个部门、每个人从事每项活动、完成每项工作的行为准则。广告费用是越多越好吗？

实际上，做不做广告、怎么做广告、什么时间做广告，完全取决于增加的销售毛利是否大于增加的广告费用（如图4所示）。

（二）管理成本的管理应用

管理成本还可以拆分为管理和成本，管理是动词，成本是名词，从而正确理解和把握成本管理。例如，质量成本作为名词，则包括预防成本、检测成本、厂内损失、厂外损失，管理可以通过增加预防成本，减少检测成本、厂内损失和厂外损失，也可以通过管理重心前移（检测原材料而不是检测成品）去减少检测成本、厂内损失和厂外损失。另外，质量成本如果拆分为质量和成本，就可以明确：成本是为保证质量而发生的资源耗费，因而就有不同的成本对策、成本优化、成本降低和成本维持，如图5所示。

随着中国企业面临愈演愈烈的竞争，需要企业重视管理成本信息的运用。每个部门、每个人都必须具有成本优化意识，成为自觉的行为，才能在各自的工作中有效运用资源、控制成本，如图6所示。

正确的成本思维使得成本会计正在进行由技入道的转变，算为管用、算管结合，形成了科学的成本分类体系（如图7所示）和完整的成本控制体系（如图8所示）。

四、价值创造的成本基础

羊毛出在猪身上，成为商业模式创新的名句。但商业模式创新必须解决影响盈利的三个问题：企业经营的方向（做什么）、盈利模式（靠什么赚钱）、经营模式（怎么才能赚到钱）。而这三个问题离不开对成本的正确理解和管理。

（一）由经营方向决定的战略成本

2014年12月5日，中央政治局会议上首次提出新常态。会议强调：（1）中国经济从高速增长转为中高速增长；（2）经济结构要不断优化升级；（3）经济发展的动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动；（4）经济发展的方向由规模发展到市场转移和产业重新布局。

从竞争角度看，这一政策的改变预示着中国企业的竞争战略已由低成本战略转变到差别化战略。改革开放30多年来，中国的高速发展来源于低成本的优势（即生产资料便宜、人工便宜、土地便宜），以及国内、国际巨大的市场规模。未来世界经济的发展依赖于：经济结构的优化、升级（如低端制造转向中、高端制造，资源型生产转向智慧型生产），以及创新驱动（如德国制造4.0，中国制造2025）。企业发展战略开始由外延扩张的发展模式到差别化投资的发展模式转变，技术创新、产品创新、管理创新将使基于低成本的差别化战略得以实施。

在差别化投资引领中国企业未来发展下，成本从管理的直接对象逐渐转向实现目标的保障作用。由此产生的投资属于战略投资，形成长期资产价值并在经营期间因使用和非使用进行摊销，最终形成各期间的成本或费用。这一成本属于战略成本，具有影响期长、金额大、间接性等特点，对企业价值的影响更加长远，也具有更大的风险性。

成也萧何，败也萧何。经营成本的控制取决于战略投资的成败。影响战略成本的动因主要有：

（1）投入资源的种类

工业化阶段，材料、生产工人、生产设备是生产的三大投入要素；信息化阶段，新材料、创新型员工、设备体系、研发能力、信息系统成为生产的五大投入要素；而在未来，生产投入要素的种类还将发生变化，如智慧型机器人、基于ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）等新技术的灵巧生产体系和智能管理体系等。

（2）投入资源的数量

投入资源的数量决定了生产的规模，不仅金额越来越大，影响期间越来越长，而且沉没性、间接性导致成本的归集、分配和补偿发生了巨大变化。

（3）投入资源的质量

劳动密集型生产投入的人力（多为生产型工人）多，但机器、设备（多为单台机器、设备的工序连接）的投入少；智能化生产投入的人力更少（多为创新型员工，即生产过程中的研究型技术员工），但高度集成的灵巧制造体系的投入更大。于是，单位变动成本越来越少、固定成本总额越来越多成为基本趋势。

（4）生产规模的组织

生产规模将持续影响长期生产成本。由于某一生产规模时的最低成本点代表经济规模，于是如何以经济规模为基础进行最优决策又和生产组织密切相关。例如，设计一家飞机制造厂时，如果要求平时生产200架飞机（已扣除计划检修时间），而战争状态下能够生产600架飞机，应如何设计？显然，按平战结合的思路，按最低批量（200架）设计，既能满足生产需要（战争状态下只要四班三运转即可），又能保障固定成本不变，而变动成本增加不多。

（二）盈利模式对应的分层成本

盈利模式主要解决靠什么赚钱的问题。例如，制造业的盈利模式是销售收入减去生产成本，商业的盈利模式是销售价格减去购买价格，银行业的盈利模式是存贷利差，桥梁的盈利模式是通行量乘以收费单价再减去运营成本。从一般制造企业的角度看，盈利模式强调产品或服务、生产单元、企业三个层次的成本补偿和价值衡量，如图9所示。

产品销售利润（毛利）是对直接生产成本补偿后的余额，反映产品（或服务）的核心盈利能力和竞争能力，是企业价值的根本和基础。一般可以说，如果产品（或服务）不赚钱，即使企业盈利也没有价值。

生产利润（生产毛利）是对间接生产成本补偿后的余额，反映生产要素的利用效率和盈利能力，是企业价值的提升。

企业利润是对企业职能管理部门为组织和管理所发生费用（表现为管理四项费用）补偿后的余额，反映企业整体经营的管理水平和总盈利能力，是企业价值的最终表现，体现管理出效益的要求。

（三）经营模式形成的成本管理

经营模式主要解决怎么才能赚到钱的问题。显然，在产品或服务盈利的基础上，产品销售利润只有大于制造费用才能最终形成生产利润。同样，生产利润只有大于管理四项费用才能最终形成企业利润。于是，在价格确定的情况下，数量成为影响盈亏的关键，也成为经营模式研究的重点。

（四）基于瑞幸咖啡商业模式的成本—价值分析

企业价值取决于盈利与发展，而利润等于收入减成本（费用），其中：收入受数量和价格影响，成本由固定成本和变动成本组成。

瑞幸咖啡2019年第二季度报告的相关数据显示[4]：每家门店的每天销售量约为345件，有效价格为10.5元。单位变动成本9.59元（5.6+3+0.99），其中：鲜制饮料的原材料成本为5.6元/件；门店运营成本为3元/件（包括人工费）；每个订单提供了人民币5元的送货补贴，销售总商品中有19.8%是通过快递购买。月固定成本2.75万元（1.5+0.5+ 0.75），其中：租金（1.5万元/月）、水电费（0.5万元/月）、设备和店面装修的折旧0.75万元/月（45万预付，在5年内摊销）。

（1）产品（或服务）盈利分析

单位产品销售利润（毛利）=10.5-9.59=0.91元/件。

说明产品是盈利的，是有价值的。

（2）门店盈利分析

门店是否盈利取决于产品销售利润能否补偿门店的固定成本，其中最重要的影响因素是销售量是否超過保本点销售量。

保本点销售量=固定成本/（销售售价-单位变动成本）

=27500÷（10.5-9.59）

=27500÷0.91=30220件/月

每天保本点销售量=30220÷30=1007件

由于每天实际销售量为345件，小于每天保本点销售量（1007件），因而门店：

每天亏损=（345-1007）×0.91=-662×0.91=-602.42元

每月亏损=-602.42×30=-18072.6元

说明生产单元（门店）的价值是负的。

（3）企业盈利分析

由于企业利润是各个门店利润之和减去管理四项费用后的余额，在门店亏损情况下，瑞幸咖啡一般也处于亏损状态。可以说，瑞幸咖啡的价值表现在产品上，而不是表现在门店和企业。

那么，瑞幸咖啡怎么做，才能提升价值呢？由于瑞幸咖啡卖每一件产品是盈利的，就具有了基本的价值属性。之所以门店亏损，是因为实际销售量低于保本点销售量，产品销售利润无法弥补门店的固定成本（即间接费用）。于是，增加销售量、降低保本点成为提升瑞幸咖啡价值的途径，具体方法有：增加销售量、减少固定成本、提高价格、降低单位成本，相关措施对保本点的影响如图10所示。

基于瑞幸咖啡第三季度业绩预告[5]，第四季度平均每家门店每天的销售量约为495件，预估有效单价为11.8元。假设相关成本费用支出不变，预估第四季度外卖比例为11%。

（1）产品（或服务）盈利分析

保本点销售量=27500÷（11.8-5.6-3-0.55）=10378件/月

每天保本点销售量=10378÷30=346件

（2）门店盈利分析

由于每天销售量大于保本点销售量：

每天损益=（495-346）×2.65=394.85元

每月损益=394.85×30=11845.5元

（3）企业盈利分析

企业层面盈利需要考虑为组织和管理企业所发生的各项管理费用支出，包括：管理费用、财务费用、研发费用、销售费用。

依据公告数据计算，瑞幸咖啡平均每个门店每年盈利约14万元，截至2020年底瑞幸咖啡门店总数近4800家，门店毛利总额约6.8亿元，瑞幸咖啡的广告费投入巨大，仅2019年第二季度和第三季度广告支出就已经达到6.24亿。如果考虑管理费用、财务费用以及销售费用中的其他费用，瑞幸咖啡仍然亏损。

（4）安全性分析

有人会说，假以时日，继续在减少固定成本、提高价格、降低单位直接成本、增加销售量上努力，瑞幸咖啡就会赚钱。第四季度的情况不就说明了这一点吗？

影响企业盈利和安全性的最重要因素有固定成本、变动成本、销售价格和销售数量。其中：固定成本对已经完成的投资而言，属于约束性成本，只要发生就无法控制。

变动成本构成中的前两项属于约束性成本，第三项属于酌量性成本，单位变动成本基本不可控。瑞幸咖啡相对同档次的品牌不具有独特性。

销售价格由市场决定。瑞幸咖啡现有消费者主要通过打折促销（买一送一）吸引而来，对价格非常敏感（客户保留率如图11所示），提高价格就会显著降低消费者的购买量。瑞幸咖啡无法通过既提高有效单价又不降低销售量来实现盈利。

销售总量由市场决定，中国人均86毫克/天的咖啡因摄入量已与其他亚洲国家相当，但其中95%来自茶叶。从图12也可发现，中国近年来对于咖啡豆的消耗并没有显著增加，反而对茶的消耗更多。在市场总量没有较大增长、产品又没有独特性的情况下，瑞幸咖啡想通过提高市场占有率来扩大销售并实现盈利难度较高。

在保证产品质量水平下，瑞幸咖啡已经比较有效控制了产品成本和门店费用，固定成本和变动成本基本属于约束性成本，其盈利和安全性最终取决于销售数量和销售价格。在急功近利的驱动下，造假就成为可能[6]。

在继续控制固定成本、提高有效单价、增加门店数量的基础上，瑞幸咖啡的企业价值最终表现在大幅度控制管理费用（如组织扁平化、管理去中心化、运营网络化）。

五、业财融合的方向和思路

业财融合使得全员成本管理、全过程成本管理、全方位成本管理成为可能，通过对资源的正确理解和运用，对作业的鉴别和流程的优化，最终控制成本，提升企业价值。

（一）资源

资源是价值的本源。一方面资源的占用和使用形成成本，另一方面产生收入或收益。资源管理强调以下几点：

1.什么是资源

一个使用过的水杯，有没有价值？如果该水杯购置价格100元，可以使用2年，已经使用了1年，未来还可以使用1年，该水杯的价值应如何衡量？

一般人认为，资产负债表反映企业拥有或控制的三大资源，即资产、负债和所有者权益。实际上，这种说法是不科学的。以水杯为例，财务会计认为值50元（折余价值），是基于购买价格及损耗程度计算的。而管理会计认为只有能在未来给企业带来经济利益的资产才有价值，才是资源。基于卫生考虑，从原拥有者的角度看该水杯是有价值的，因为他在使用。而对其他人而言，该水杯就没有价值，因为他不能使用。但同样是这个使用过的水杯（如果杯里有水），在撒哈拉大沙漠却变得有价值了（因为有了这杯水，才有了走出沙漠的可能）。因此，资源的价值首先取决于用还是不用，其次取决于使用的环境。那么，财务会计计算原始价值和折余价值的动机是什么呢？資产负债表各项目的价值高估和低估又说明什么？是值得思考的。

（2）你拥有哪些资源

资源按形态划分可分为物质资源和非物质资源。物质资源是一个企业拥有或控制的，有实物形态的资源，最主要表现为资产、负债和所有者权益。资产是物质资源中直接创造价值的资源，而负债和所有者权益，或直接创造价值，或成为形成资产的资金来源。非物质资源是一个企业拥有或控制的，没有实物形态的资源，其表现形式多样化，如企业性质、生产规模、研究开发能力、员工素质、商誉、采购和销售渠道、市场占有率、地理位置等。在传统生产方式下，物质资源对价值的贡献大；而在未来新的生产方式下，非物质资源对价值的贡献要明显大于物质资源。管理出效益将成为企业新的盈利点。

（3）你打算怎么使用这些资源

资源的价值取决于使用的效率和效果。所谓效率是资源使用的程度标准，如制造业的设备利用率，饭店的饭桌上座率和翻台率，宾馆的客房入住率等，效率提高会导致单位资源的经济效益越好；所谓效果是资源使用实现收益的衡量标准，如人均产值或利润、人均消费额、平均房价等，效果越好则经济效益应该越好。在正效果情况下，效率越高则经济效益越好。当然，不同资源的效率内涵是不一样的，如对固定资产而言是指使用程度，而对流动资产而言则是指周转速度。

（二）作业

作业是指企业生产经营过程中的各个工序和环节，作业是实现价值增值的最基本管理单元，是连结资源和流程的中间环节。管理研究作业始于“动作研究”，解决做不做的问题。

第一，作业是以人为主体的工作，强调通过管人去管物，通过人的行为调整促进使用价值生产和交换过程的优化及价值的最大增值。区分作业的标志是作业的目的，如派人开车接送还是自己开车、走高速公路还是走国道、自己加工还是委托外加工等。

第二，作业消耗资源，促使管理从影响价值的最直接和最小单元入手，达到有限资源的最佳利用。例如，人工搬运货物就要消耗人力资源，工人操作叉车搬运货物就要消耗人力资源和物质资源（叉车的折旧、燃油费用和维护保养费用）。只要找到资源消耗的原因（即资源动因），就可以形成不同的方案，以节约资源。如人工搬运货物时，人力资源的消耗取决于搬运的数量和搬运的距离。于是，管理就要采取措施解决合理搬运以及缩短搬运距离的问题。

第三，将作业区分为增值作业（进一步可区分为低增值作业和高增值作业）和不增值作业，为作业选择和流程设计奠定基础。例如，使用验钞机点验钞票，正反面各点验一次叫增值作业，如果再点验第三次就叫不增值作业。其结果是：点验次数增加将会导致完成同样的点钞工作点验时间延长，成本增加；客户等待时间延长又会导致企业的一个重要竞争力指标弱化（即客户等待时间）。又如，某企业使用自营车队运输货物，将货物运达客户后车辆就要空驶而回，车辆利用率只有50%，属于低增值作业。如果将货物改由运输公司承运，虽然可能单程的运输成本比自营运输成本高30%，但总体节约20%，属于高增值作业。

第四，当确定作业成本后，按不同管理对象归集不同种类、不同数量的作业成本，可以满足“不同目的、不同成本”的管理需要，使得多维成本计量的管理目标得以实现。当在作业层面上研究成本时，成本计算对象的多元化不仅以企业为主体确定（品种、步骤、批别），更围绕责任单位（投资中心、利润中心、成本中心）和考核目的（盈亏、效率、效果、责任）确定。于是，在作业与作业之间借助流程设计，可以有效归集、分配作业的资源耗费，形成不同成本计算对象的成本。

当管理沉到作业层面时，精细化才真正成为可能，“寓计算于管理之中，算为管用，算管结合”的理念才能实现，这一点在业财融合的趋势下显得更加重要。

（三）流程

流程是指完成一项工作所需要做的作业及其相互衔接的顺序，主要解决怎么做的问题。

F.W.泰勒的时间研究和吉尔布雷思夫妇的动作研究，将复杂的生产过程分解成简单的更容易控制的生产过程，目标是简化工作流程，提高工作效率。

因此，流程研究应围绕企业竞争优势的关键指标展开，通过改善和重构企业的生产流程和管理流程，将资源集中于价值增值的活动，以获取竞争优势。

案例思考：某乙烯生产企业自建成投产即开始亏损，每年亏损额达6 000万元。其投资人计划将该公司盘出，并给意向投资人提供了相关资料，财务数据如图13所示。

该企业规模（设计生产能力10万吨）已被限制，产能无法扩张；市场产大于销，价格没有上涨可能；在3亿元固定成本中，付现成本占40%，而其中约束性成本又占了60%。在持续亏损的条件下，怎么办？

该企业为乙烯生产企业，是整个石油化工产业链的一个环节，如图14所示，以化工轻油为原料，生产的三烯（乙烯、丙烯、丁烯）和三苯（苯、甲苯、二甲苯）是石油化工最基本的原料，也是生产各种重要有机化工产品的基础。

投资人面临两难选择：继续生产每年亏损6 000万元；而停产则每年仍要支出现金7 200万元（3亿元×40%×60%）。

通常的選择：第一，降低成本，以图盈利；第二，资本运作，谋求资本效益。

降低成本的可能性极小：作为一个现代制造业的企业（如化工），其生产流程的自动化使得成本降低的空间狭小，而出售则取决于有无下家接手。

那么，从财务角度看，该项目是否可取？如果你是中石化的老总，怎么做才能扭亏为盈？

第一，销售收入减生产成本形成1.3亿的生产毛利（7.3-6=1.3），这是该项目可能被收购兼并的价值基础。

第二，收购兼并在经营上可能有很多原因，如扩展规模、延伸价值链、多元化等，但在财务上只有两个原因：增加利润或增加现金。由于该项目亏损6 000万元，因而收购兼并的财务目标在于增加现金。该项目的第二个价值所在就是增加现金1.35亿。在没有外部资金加入企业的情况下，资金的增加首先来自税后净利润，其次来自前期投资、本期收回的沉没成本（主要是固定资产折旧和无形资产摊销）。本项目亏损6 000万元，折旧等1.8亿元（3亿×60%），由此该项目增加现金1.2亿。此外，由于亏损可以抵减应交所得税，又可以增加现金1500万元（6 000×25%）。

第三，收购兼并的最终目的在于通过整合来增加价值。当然，并不是1+1一定大于2，历史证明武钢养猪是1+1小于2（投资失败将产生沉没成本影响以后各期损益），而宝钢收购兼并武钢是1+1大于2（投资形成的机会收益巨大）。显然，中石化收购兼并该项目是有利可图的，通过产业链整合，共享资源，实现盈利。具体讲，由于该项目产生1.3亿的生产毛利，整合的思路是：只要其他三大板块（采购、销售、管理）的费用控制在1.3亿之内，就会形成利润。整合的方案是：变企业为车间。

资源是价值创造的本源，成本通过作业和流程得以优化。本案例说明：该项目是否有价值首先取决于作业的有效性（该项目产生1.3亿的生产毛利），其次取决于流程是否可以优化（以战略视野、从产业链角度出发，变企业为车间是关键）。如果按传统管理思路，在企业内部降低成本、节约费用，那么麻雀虽小、五脏俱全，该项目是没有价值的。

正是因为成本的复合性，使得我们可以通过使用价值生产和交换过程的优化（作业鉴别和流程再造）达到实现价值增值的目的。这就是成本管理思想的由技入道，也是成本管理方法的业财融合。AFA

参考文献

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[4]瑞幸咖啡. Luckin Coffee Inc. Announces Unaudited Second Quarter 2019 Financial Results[EB/OL].[2019-06-30]. https：//investor.luckin‐coffee. com/static-files/399afeb2-3d54-4cc4-8030-d3672d865a71.

[5]瑞幸咖啡. Luckin Coffee Inc. Announces Unaudited Third Quarter 2019 Financial Results[EB/OL][2019-11-13]. https：//investor.luck‐incoffee. com/static-files/e228e5f9-e47f-47e4-b8dd-f1cabe870ebb.

[6]黄洁仪.浑水研究公司调查报告（网上）浑水做空瑞幸咖啡报告（中文版）[OB/EL].[2020-04-02]. http：//www.doc88.com/p-68739799487829.html.

（审稿：游宇编辑：冯金玉）