汽车零部件企业推行全面预算管理的探讨

槐 影

（沈阳瑞克汽车零部件有限公司，辽宁 沈阳 110000）

经济新常态背景下，汽车市场增速放缓，行业内部竞争日渐激烈。面对这样的市场环境，汽车零部件企业要想占据更加有利的地位，扩大自身市场份额，则必须结合实际情况，推行全面预算管理，要求各部门积极配合、共同参与，将其贯穿于各个环节，全面覆盖风险控制、成本控制、战略管理等，为各项活动的顺利开展提供切实保障，并逐步增强企业核心竞争实力。但目前部分汽车零部件企业还未引进全面预算管理，以传统的预算管理模式为主，具体的工作中还存在较多问题，成为阻碍企业可持续发展的主要因素，因此必须要从问题出发探索优化策略，以进一步贯彻实施全面预算管理。本文就此展开分析与论述。

一、汽车零部件企业全面预算管理现状

我国传统制造企业正在面临转型与升级，汽车零部件企业在这一背景下以独特的经营模式在市场中占据一席之地。不同车型对零部件的配置有着不同的需求，企业应根据订单排产、配货并提供售后服务，推行全面预算管理对汽车零部件企业而言十分重要。通过展开预算工作全方位掌控研发开支、产品利润变化等，严格控制成本支出，提高资金利用效率，逐步实现企业经济效益最大化。尽管全面预算管理已经在不同的产业领域得以广泛应用，然而汽车零部件企业预算管理现状还是不容乐观，仍旧存在较多问题。

1.缺失预算管理，无法统筹安排各项资金

汽车零部件企业缺失预算管理，未能制定可行的资金预算计划，无法根据经济活动实际所需统筹安排资金，就会面临资金链断裂的风险。通过预算管理，预算人员可将企业有限的资源进行整合，根据各部门以业务项目的需求而递交的预算申请实现统筹安排，优化资源配置，合理划拨资金。反之若是没有预算管理，必然会引发部分资源闲置、随意使用资金、大量流动资金被占用等问题，企业资金使用效率不佳。预算是企业的基本保障，只有加强预算管理才能严格控制各项成本，由此可知若是企业没有预算管理，或者预算管理流于形式，企业经营成本居高不下，利润空间逐渐紧缩。

2.对全面预算管理的认知有偏差

有的汽车零部件企业对全面预算管理的认知有偏差，将其与基础财务核算工作相对等，认为只要有财务人员负责即可，未能强调其他部门的积极配合与参与。企业财务人员在全面预算方面的知识储备不足，加上缺乏主动学习意识或者学习机会偏少，无法满足新时期全面预算提出的新要求[1]。其他部门人员严重欠缺参与预算的积极性，甚至持有抵触情绪，认为全面预算管理只会增加工作压力，难以产生实质性的积极作用。

3.未能建立完善的预算编制体系

科学的预算编制应当由预算管理委员会负责审查、协调，由财务部门主导，其他业务部门配合并辅助，按时递交部门预算，严格按照标准流程。但是目前多数汽车零部件企业还未能建立完善的预算编制体系，对预算编制的了解不够深入，一般没有设置预算管理委员会，编制工作往往由财务人员完成，且以固定预算法为主，只考虑简单易行，依赖于历史数据，常会陷入预算松弛或者预算弹性不足的困境中，不利于优化资源配置，长时间下去必然会形成恶性循环，影响企业的发展。

4.预算执行、预算考核严重不足

在资金限制、制度不严谨、预算时间紧缺等因素的作用下，汽车零部件企业预算执行与考核严重不足。预算执行过程缺失分析监控，管理者无法掌握资金使用情况、经济活动实际开展情况等，即使预算与实际出现偏差，也很难第一时间发现，对于预算调整过于随意，未经审批流程，最终导致预算执行效力不佳。预算考核仅以执行结果为主，没有对整个过程加以考核，设置的考核指标过于单一，难以体现出不同工作的特性。企业员工的利益与预算绩效考核相脱节，致使考核的激励作用无法体现。

二、汽车零部件企业推行全面预算管理的意义

1.有利于提高企业经济效益

一般情况下，汽车零部件企业需要根据订单情况排产、配货，按照先后顺序有序完成，此类企业普遍具有的特点为成本控制难、存货数量多、资金链紧绷等，在市场行情变动以及国家政策调整下，企业盈利空间也受到众多不定性因素的影响。推进全面预算管理，事前制定统一且完整的计划，深入挖掘企业自身的潜力，针对性地分配有限资源，提高其利用率，并将现金流用到刀刃上，有利于保证资金链稳健且灵活，同时有利于提高企业经济效益。

2.有利于协调企业各部门

传统的预算管理局限在财务层面，由财务人员完成相应的预算工作，覆盖范围狭窄，产生的积极作用也并不明显。而全面预算涉及财务预算、资本预算、业务预算，不再限制于企业财务，更是注重企业各部门的互相沟通联系与协调配合。推行全面预算管理，必须在各部门的共同参与下完成预算工作，如预算编制需要由财务人员指导业务部门根据业务情况编制部门预算，强化内部有效沟通，最大限度实现财务信息、业务信息等信息资源的高效传递与高度共享，有利于进一步协调各部门，加强部门间的协作。

3.有利于完善绩效考核工作

预算绩效管理属于全面预算管理范畴，是其最主要的环节之一。企业管理层以流程为准将预算目标下达至各部门，作为预算绩效考核的根本依据，将预算目标的完成情况视为衡量绩效考核的统一标准。但不仅仅关注于最终的结果，而是偏向整个执行过程，通过加大预算制定控制与监督，在绩效考核机制的作用下促使企业员工约束个人行为、端正工作态度、提升工作效率，尽可能避免预算与实际出现明显偏差。汽车零部件企业将预算绩效管理与传统绩效考核相结合，将预算目标纳入考核体系当中，有利于完成绩效考核工作[2]。

4.有利于加强控制经济活动

全面预算管理的特殊性体现在“全面”二字，对企业所有经济活动展开事前、事中、事后全过程监控，严格控制预算。全面预算管理在信息技术的加持下，实现信息资源的高效传递，利用信息技术提高预算分析的准确性，在全面监控下及时发现预算与实际是否出现偏差，第一时间做出反应，采取相应的措施加以调整，有利于提高预算执行效力，加强控制企业经济活动。

5.可为企业的战略提供依据

全面预算管理属于现代化管理手段，具有综合性、市场适应性的特点，由预算编制到预算考核形成价值链闭环，对内可增强企业凝聚力，营造良好的内部环境，为企业战略制定提供依据与活力；对外可增强企业竞争实力，快速适应不断变化的外部市场环境，加强战略管理，为战略目标保驾护航。

三、全面预算管理体系构建过程——以Z企业实践经验为例

1.路径模式

Z企业从成立至今，一直都在探索与企业实际情况、未来发展相匹配的全面预算，在多年的实践中已经初步搭建完整的体系，并循序渐进、持续完善。Z企业全面预算管理体系覆盖各个部门、各项业务，包括预算规划、预算编制、预算分析等，与企业经营目标、战略规划紧密衔接，具体的路径模式如下：第一步，构建基本框架，实行简单预算，逐步推进；第二步，明确统一标准，重新梳理并优化管理流程，建立模型，规范具体的执行阶段；第三步，合理选择预算方法，实行精细化管理，体现全面预算的价值，深化其作用，促进企业战略落地。

2.构建过程

（1）简单预算阶段

由于企业在成立初期，人力资源匮乏、业务量偏少、资金不充沛、会计核算简单，全面预算管理的推行与企业实际存在一定矛盾，而面临的一项主要问题为如何确定预算的规模。根据这一时期企业自身特点，将全面预算的重心放在了销售利润预算、费用预算等层面，引入简易预算绩效考核，全面预算管理应确定基本目标同时满足考核需求。

（2）规范执行阶段

Z企业牢牢把握市场机遇，拓展业务范围，扩大市场占有率，面对着竞争局势日益险峻的外部环境，必须制定清晰的发展战略，不再实行粗放式管理，而是向体系化管理迈进。此时，简单预算显然难以满足各项需求，遵循着上下结合的原则，从流程、责任人、企业战略等着手，搭建全面预算管理体系，制定相应的实施方案。一要准确界定目标，细化分解关键任务，加大预算执行控制力度，以预算绩效考核达到激励、督促企业援用的目的，形成刚柔并济的预算模板；二要梳理全面预算工作过程，以战略目标为指导规划方案，确定预算目标，开始预算编制工作，严格审批，将分解后的预算层层下达至各个部门，严控预算执行过程，针对预算执行组织评估与考核工作，保障全面预算管理的最终效果；三要对预算过程进行再次优化调整，确定具体的流程。Z公司注重各部门间的沟通与协调，设立预算管理委员会，建立岗位责任制度，制定KPI指标，形成由预算编制管理、预算分析监控与预算考核管理三大环节所构建的整体框架。

（3）深化完善阶段

多变的市场行情与国家政策调整，使得Z企业面临着前所未有的挑战，为了实现稳定运营，企业逐步深化完善全面预算管理，增强企业快速反应能力与竞争实力。经过总结国内外先进企业的成功经验，对不同环节的预算工作提出改进方案，实现了精细化管理。例如，预算编制环节引入滚动预算编制法，将不同编制方法相结合，优势互补，不再过于依赖历史数据，提高预算编制效率，确保预算编制的科学性；预算分析监控环节，充分利用信息化手段，展开全过程、全方位的监控，并提高数据处理效率；预算考核管理环节，健全考核指标体系，合理运用考核结果，加强反思，将考核结果作为下一年度预算管理工作的参考依据。

3.实践特点

Z企业“三步走”的实施方案，紧密衔接战略目标与全面预算，建立跟进反馈机制，通过预算分解并落实战略目标，对应到各部门、各岗位，在全体员工共同参与下搭建全面预算管理体系。由简单预算到深化完善，全面预算管理逐步贯彻实施，为企业指明未来战略发展方向，解决了运营管理中的种种难题，成为支撑企业稳定运营与长远发展的基本保障，并促使企业利润空间的扩张与业绩水平的提升[3]。

四、汽车零部件企业推进全面预算管理体系的有效策略

经过深入分析Z企业构建全面预算管理体系的实践经验，从中得到启示，结合汽车零部件企业的特殊属性，提出以下策略。

1.重视预算管理，构建全面预算管理组织体系

全面预算管理的推行需要企业由上至下真正地重视预算管理，汽车零部件企业应当立足于实际，结合企业运营管理现状，构建全面预算管理组织体系。首先，尽可能设立预算委员会，由企业领导层、管理层、部门负责人等组成，主要的工作职能为结合战略目标制定年度工作目标、协调部门间的矛盾、审核预算管理制度、评价预算执行报告等；其次，设立预算管理小组，一般由财务部门负责人主持，各部门设置专门的对接岗位，指派专人负责与上级、财务部门的对接工作；最后，根据业务特性以及经济活动顺利开展的需求，划分预算执行领导小组、召开会议，分析上一年度或者季度的预算管理工作，部署接下来的预算执行相关工作，明确岗位责任。

2.正确认知全面预算，逐步夯实预算理论基础

针对认知偏差的问题，汽车零部件企业应当通过加大宣传力度、组织培训活动等方式，引导企业全员正确认知全面预算，逐步夯实预算理论基础。一方面，宣传新时期关于全面预算的新思想，强化企业全员的预算意识，深刻认识到预算工作与本职工作的关系，由领导、部门经理带动员工，实现全员预算；另一方面，定期组织专业培训课程，创新培训形式，如专家讲座、岗位调换交流学习、外部培训学习等。通过培训丰富企业员工的知识储备，积累与全面预算管理相关的工作经验，将学习到的知识应用到具体工作当中，提高工作完成质量。

3.科学选择预算编制方法，完善预算编制体系

汽车零部件企业全面预算编制，首先应当完成事前调研工作，包括分析市场行情、关注客户反馈、企业预算管理现状等，为预算编制的顺利完成做好前期准备；其次，增强预算弹性，利用多元化的编制方法，优势互补，提升预算编制的准确性，如将固定预算与弹性预算相结合，根据业务量的性质进行科学选择；再次，以全面预算管理组织体系为根本，上下结合、分级编制，严格按照标准程序从领导层到企业基层预算员工，预算方案需经过多次反馈与修正，形成最终预算，再逐级下达；最后，定期进行预算编制，保证预算年度与会计年度相一致，提供准确的预算信息，并为后续的执行与考核提供便利。

4.严格预算方面规章制度，提高预算执行效力

汽车零部件企业应严格预算方面的规章制度，以制度为保障，提高预算执行效力[4]。第一，加强基础工作建设，提高预算准确程度，建立规范的制度，明确划分岗位权限与责任，实现职责分离，提高基层执行力；第二，建立实时反馈机制，以信息技术为依托，以业务流程为线索，搭建内部沟通平台，便于业务部门第一时间将信息资源反馈至财务部门，经过财务人员的专业分析，发现预算与实际是否有偏差，提出专业建议，上报上级部门，经审批之后予以调整；第三，建立定期检查制度，主要针对于预算执行差异分析，探究主要影响因素，并完成书面报告递交至企业管理层，为各项决策的制定提供参考依据。

5.重视预算绩效考核，关注预算目标达成情况

预算绩效考核的对象为预算执行，考核范围不再局限于执行结果，而是整个执行过程。汽车零部件企业应当建立预算考核体系，成立考核小组，设立针对性的考核指标，将定性与定量指标相结合，纵横对比，确保绩效考核的客观公正。财务部门将结账后的账面数据提供至考核小组，由考核小组评价各项预算指标的完成程度，与预期目标相比较，关注其达成情况。同时，应当将绩效考核与激励机制相结合，将员工个人利益与预算管理工作效果相挂钩，创新激励手段，拓展晋升空间，以此来保持员工的积极性，最大化地发挥工作价值。除此以外，企业还应进一步加强全面预算信息化建设，以ERP系统为支撑，加大管控力度，密切联系预算编制、预算分析监控以及预算考核。

五、结语

综上所述，新形势下推行全面预算管理是汽车零部件企业最为主要的一项任务，关系着企业经济活动的顺利开展以及经济效益的稳步提升。汽车零部件企业必须认识到缺失预算管理所引发的一系列问题，正确理解全面预算管理，通过构建全面预算管理组织体系、夯实预算理论基础、科学选择预算编制方法等，贯彻实施全面预算管理，同步提升管理水平与竞争实力，从而进一步推动企业可持续发展。