依靠战略成本管理 提升企业竞争优势

张 峰

（浙江舜宇光学有限公司，浙江 余姚 315400）

传统的企业成本管理过程中，企业往往将重心放在收支调节上，缺乏对企业发展动因的考量，成本管理也并未被提升到战略高度上。信息化时代背景下，企业的发展平台日益广阔，却也面临着更大的发展压力。鉴于此，当代企业必然要将发展战略与成本管理相结合，通过对战略成本管理的专项研究树立起新的管理理念，加速成本管理方法的改革创新，使自身能够在市场竞争中始终占据一席之地。

一、战略成本管理相关理论综述

1.战略成本管理概念

成本管理是针对企业生产经营过程中产生的各项成本进行核算、分析、决策与控制等一系列管理活动，主要由成本规划、成本计算、业绩评价及成本控制四个方面组成。战略管理则是由美国学者Ansoff最早提出的一个经济学概念，是指企业高层为了实现企业的持续发展与经营而结合企业内外部综合分析后制定的长远发展计划。战略成本管理良好的承袭了战略管理的理念，从管理学、成本会计等角度对企业成本管理活动进行多层次、多维度的分析，微观上寻找影响企业成本控制的动因，宏观上实现对企业成本的科学控制，以此将成本管理放在战略位置，充分提升企业成本优势。企业对成本的规划应结合自身实际情况及所处的经济环境，依靠财务编制所得信息对自身管理模式及经营策略做出调整。在瞬息万变的外部市场环境下，企业的发展面临巨大挑战，通过对成本管理的战略化布局，既能满足时代发展要求，又能帮助企业尽快适应市场环境，从而为自身发展做出科学决策。

2.战略成本管理目标

管理目标的设定是实现战略成本管理的第一步，企业需对传统与现代成本管理体系做出明确区分，不再单纯从企业内部角度探寻降低成本的路径，而是要将目光拓展到外部环境上，结合国家政策、法律制度、企业发展现状等制定适度稳健的发展目标。战略成本管理的目标同样应具有战略行特征，一方面，应强调目标能够带来的长远效益，包括对市场发展前景、企业推广产品的市场占有率等预判与评估；另一方面，应加强对成本最低化的考量，包括对产品成本、项目成本等的长期控制。企业在实行战略成本管理的过程中，应立足于市场竞争大背景，通过与同行业的横向比较洞悉自身管理上存在的不足，汲取其他企业优秀管理经验，以期不断提高自身管理效能[1]。

3.战略成本管理特点

战略成本管理的特点主要体现在以下几个方面：

（1）明显的竞争性特征

战略成本管理诞生于市场经济背景下，是对市场经济深化发展的全面考量，其目的在于引导企业保持长期稳定的市场地位，并获取更大的竞争优势。企业在制定战略成本管理计划前，必然要对自身进行明确的市场定位，了解成本管理在市场竞争中的战略意义，确保管理内容的切实有效。战略成本管理是战略管理体系的一个重要分支，其不单单良好的体现了战略思想，更是企业得以顺应社会发展的利器。

（2）显著的长期性优势

瞬息万变的市场环境下，企业战略决策的失误会对自身长远发展带来不利影响，甚至面临被市场淘汰的命运，对此，能够实现长期稳定的发展对于当代企业而言是尤为关键的。战略成本管理着眼于企业的长期发展，与传统管理理念中追求短期效益有着本质的区别，企业管理的核心从成本降低上升到“提升成本优势”，使企业管理从狭窄的格局中脱离出来，亦能使项目及产品为企业源源不断的带来收益。

（3）突出的外向性特征

传统的成本管理聚焦于企业内部，一味的寻求企业内部活动中各项成本的缩减，虽然达到了“节流”的效果，却并未为企业带来更长远的发展效益。战略成本管理的视角则更加全面，其更注重对企业外部价值链的探索，在加强内部生产控制的同时，寻求自身与上下游产业的关联性，不断扩充成本管理的空间范围。与此同时，战略成本管理更强调对领域内企业成本差异的分析，帮助企业拓宽发展渠道，以实现对成本结构的进一步优化。

二、科技企业战略成本管理现状及存在问题分析

1.现状

浙江舜宇光学有限公司成立于1984年，隶属于舜宇集团，是国内首屈一指的综合光学零件及产品生产企业，其业务范围包含玻璃球面镜片、手机镜头、车载镜头、安防监控镜头、平面产品、三维光电产品、手机摄像模组、显微镜及智能检测设备等生产与销售，2007年6月，该公司在香港联交所主板上市，并入选“全国首届企业集团竞争力500强排名榜”第170位，目前企业员工8000余名，资产15亿元。

据财务报表数据显示，2019年～2020年期间，浙江舜宇光学科技有限公司营业额呈上升趋势，但销售成本也随之提升，除利息费用与融资成本有小幅度下降外，行政费用、销售费用等都有明显提升，表明企业在成本管理方面存在一定的缺失，致使企业支出得不到有力控制。此外，在对财务报表进行分析的过程中发现，该公司随着业务范围的不断拓展而出现许多隐形财务成本，若不对这些成本项目加以控制将进一步加剧企业的资金周转风险。

2.问题

（1）成本管理流于形式

从管理现状的分析中不难发现，浙江舜宇光学有限公司虽制定了战略成本管理的方向，但在成本管理环节仍承袭了老旧的管理观念，将成本管理归纳为财务部门职责，高层管理人员对企业成本支出情况的了解往往依赖于财务部门编制的财务报表，由于高管本身财务管理素养的缺失，加之缺乏对成本管理的重视力度，致使高管无法及时发现成本管理中存在的漏洞。该公司制造部门具备一定的成本管控能力，且针对实际情况建立了相应的管控指标体系，但在指标的选择上缺乏科学性。与此同时，该公司每月针对成本问题开展成本会议，但会议内容逐渐流于形式，缺乏对成本管控的科学判断，效果自然不明显。此外，该企业作为舜宇集团旗下的全资子公司，每年度需要向总部报备财务情况，上交财务报表等资料，由于受到总部管理局限，子公司财务部门的工作受到诸多限制，分散了成本管理工作的精力[2]。

（2）成本管理理念不科学

现代成本管理包含战略成本管理、目标成本、标准成本等诸多概念。然而，浙江舜宇光学有限公司缺乏对现代成本管理手段的认知，成本管理理念缺乏科学性，且仍然停留在成本管控层面，未能覆盖公司运营的全流程，且管理内容也仅仅局限于生产与销售环节，缺乏对服务、客户反馈、人力资源等成本支出的跟踪与优化，未能将成本管理拔高到战略层面。此外，该公司缺乏对价值链的分析与利用，致使成本管理的数据显示较为片面，无法实现对企业各环节成本的全面控制。价值链导向下，成本管理既要注重内部控制，又要加强对外部市场的关注，该公司作为国内光电科技行业的领头军，与外国多家知名企业建立合作关系，但自身缺乏对外部环境的调研，未能将成本管理全面上升到战略性高度，致使自身缺乏长期竞争优势。

（3）项目管理成本偏高

浙江舜宇光学有限公司内部结构相对完善，且注重对技术的自主研发，涉及的业务范围较广，因而企业的盈利渠道较丰富。但作为技术导向型企业，该公司成立之初的成本投入要远远高于资源、劳动力等导向型企业，尤其在设备采购、零部件组装、实验认证、生产工艺规划等环节的投入比重较大，这使得企业整体的成本较高，在变幻莫测的市场环境下，企业需要面临价格浮动带来的风险，还要随时面临核心技术失去优势的危险，这也为企业的经营带来了巨大压力。从管理现状的分析结果来看，该公司管理费用占比较高，除去管理费用外，企业业务拓展、客户维护、制度与文化建设、设备更新等都需要大量投入，在经济效益不断下降的前提下，企业若不加紧成本控制，最终将面临入不敷出的尴尬局面。

（4）科学管理手段的缺失

成本分析在企业成本管理中扮演着重要的角色，但从实际情况来看，浙江舜宇光学有限公司虽已经意识到成本管理在企业经营中发挥的重要性，但缺乏对事前、事中、事后的全面分析，例如，企业虽拥有对日常数据收集与跟进的能力，但由于系统较多，致使资源无法得到有效整合。在分析方法的运用上，企业除对产品成本进行分析外，只能依靠财务报表的内容窥见成本管理中存在的漏洞，且仅限于经济分析，未能将成本管理渗透到企业经营的每一个环节，这使得企业对自身缺乏科学的认识。在管理范围上，企业重内部控制，轻外部考察，主要将重心放在降低成本上，缺乏对竞争对手的分析与了解，至此，企业对外部环境的认识不足，不但不利于自身竞争优势的形成，更会阻塞发展道路[3]。

三、加强企业战略成本管理的有效策略

1.设立战略管理目标，创造良好管理环境

目标创设是开展战略成本管理的第一步，企业应摆脱传统成本管理观念的束缚，不要将目光拘泥于降低成本，而是要对如何提升竞争优势、如何提高资源利用率、如何提升经济与社会价值等因素进行全面分析，目标的设定应从企业实际情况出发，以企业历年积累的财务报告与数据信息为基准，以企业下一阶段的主要任务为参考，确保成本管理真正的得到落实，从而帮助企业尽快尽早的发现问题。成本结构与业绩情况决定了企业成本管理的最终效果，对此，企业在考虑有形成本动因的同时，也要综合考量无形成本动因，试着改变成本发生的基础条件，优化企业的组织结构与管理制度，细化作业流程，确保战略成本管理思想真正的得以执行[4]。目前，该公司市场部在新品立项阶段有开展行业对标分析，但未拉通所有业务部门共同开展。鉴于此，该公司应加强对竞争对手的数据分析，适当增加竞争对手分析模块，尤其在价值链导向下，企业应加强对内部与外部价值链的双向分析，依靠信息化技术拓宽沟通渠道，及时了解竞争对手的市场行情，汲取优秀企业的成本管理经验。加强对竞争对手的客观评价与分析，确保发展决策能够更好的适用于企业经营现状。

2.深化成本管理意识，创新成本控制理念

面对日益激烈的企业竞争局势，浙江舜宇光学有限公司应树立起危机意识，保持清醒头脑，迎合市场变化及自身发展情况制定科学的战略决策。企业高管应树立起战略性思维，加强公司经营战略前瞻性，一方面，要加强对国内市场发展形势的关注，有针对性的对自身发展前景进行衡量，对经营项目展开细分，在提升自身技术研发水平的同时，积极汲取大型企业的成功管理经验，逐步构建创新管理体系。另一方面，要加强对国外市场的研究与了解，杜绝盲目拓展业务的行为，对国外相关领域企业进行对比分析，注重对企业品牌价值与合作优势的分析，确保合作关系能为自身带来更大的利益与更多的发展机遇。

在此基础上，要进一步强化品牌经营战略，在技术研发的基础上打造优势品牌产品，依靠互联网及新媒体平台提高知名度，杜绝对价格战的过度依靠，通过创设优质品牌吸引客户，依靠良好的服务手段维护客户，从而进一步提升品牌知名度，为自身带来强有力的竞争优势。在战略成本管理背景下，企业应加强对成本管理的全过程布局，摆脱“成本管理是财务部门专项职责”的固化观念，将成本管理的事宜分担给各部门，对管理内容进行细化分解，引导各部门积极主动的参与到管理活动中，在各部门的通力合作下提升成本管理效益。此外，还应加强对成本管理的监督，充分发挥纪检、审计等岗位职责，确保财务与审计职权相互制衡，提升成本管理公开透明度，为成本预算数据的真实性提供有力保障[5]。

3.丰富成本核算方法，构建信息管理体系

价值链及成本动因分析是企业实施战略成本管理过程中不可或缺的两个重要环节，至此，企业在进行成本管理的同时应进一步优化价值链，依靠价值链构建经营网络，实现细化分工，为成本管理的实施奠定有力基础。首先，应加速技术的优化，树立科技发展在企业经营中的核心地位，加大对科技研发的投入力度。近年来，国家不断加大对中小型企业的扶持力度，致使中小型企业如雨后春笋般不断崛起，随着国企间的强强对抗，中小型企业间的竞争也愈演愈烈，为更好的取得市场竞争主动权，企业势必要加强技术创新，依靠技术突破为自身寻求更大的竞争优势。至此，浙江舜宇光学有限公司应进一步明确自身技术发展路线，加强技术、工艺与设备创新，以此为契机带动创新体系的实施。目前，该公司已依靠互联网初步构建起线上营销体系，包括智能立库、智能物流、生产可追溯系统、可视化生产车间等，企业应将其与网络成本管理进行充分联结，为成本管理信息化的实施奠定有力基础。其次，加快信息链优化。信息化时代背景下，人类的生产、生活离不开网络扶持，现代企业依靠网络实现信息资源共享，网络也为企业带来更多的发展机遇。浙江舜宇应充分利用网络资源优势，加强与其他企业的沟通，实现内部环境的协调，促进各部门间的横向联系，从而为价值链的生成创造有利条件。

4.优化绩效考评体系，健全成本评估指标

科学的评价体系是成本管理得以优化升级的重要支撑，绩效评价同样是一种强有力的管控手段，能够将预先设定的标准与已经发生的结果进行对比分析，为企业下一阶段的决策提供有力参考。企业在实施战略成本管理绩效评价前，应确定好评价的主体与对象，结合不同对象特征，设定不同的评价标准。例如，在投资活动中，企业作为投资者针对投资项目的潜在投资价值进行评估；管理者对企业的经营效益进行评估等。接下来，企业应设定科学的评价指标，包括财务业绩定量评价指标、盈利能力指标、资产质量指标等。通过对评价指标的分析，了解企业经营业绩的优势与劣势，对优劣程度进行等级划分，针对不同等级评价结果制定针对性应对策略[6]。例如，针对财务业绩的定量评价应先提取并计算经营数据的实际值，再确定指标行业平均值，按照模型对指标进行打分，最终生成直观的评价结果，作为管理者制定决策的主要依据。依靠大数据对评价数据展开收集与分析，避免为了达成指标而人为调整，将绩效评价切实的融入到内部控制中，使绩效考评体系真正的得到优化。

绩效评价的结果也有助于实现企业对成本动因的提取与分析，在阶段性经营项目中，企业针对项目业务主旨灵活更换评估指标，针对项目的管理情况、生产效率、质量情况等进行全面分析评价，将评价指标与岗位实际要求相结合，以此来调动员工参与积极性，达到强化业绩的效果，通过绩效评价的实施实现对战略成本管理由点到面的布局，真正实现战略成本管理闭环。

四、结语

本文对浙江舜宇光学有限公司战略成本管理展开专项研究，通过对企业经营情况、成本管理现状等分析发现，该企业在成本管理中仍然存在诸多不足，成本管理战略思想还未形成，未能从传统的管理观念中脱离出来，战略的预设与落实间存在巨大差异等。至此，浙江舜宇应立足于时代发展前景，意识到自身成本管理中存在的不足，通过积极借鉴优秀企业管理经验，形成一套符合自身实际情况的成本管理体系，运用信息化技术提升管理效率，结合供应链、成本动因分析等方法，实现对成本管理的战略布局，推动自身更长远的发展。