企业管理沟通的“回声室效应”解决对策

文｜武 莹 俞国方

一、企业管理沟通的“回声室效应”概述

“回声室效应”即在一个封闭的系统内，某种信息或观念经过反复传播而被过度放大，最终导致不同的信息或具有竞争性的信息无法得到充分表达，甚至被直接否定，最终让处于相对封闭环境中的大部分人认为，该扭曲的信息便是事实的全部。将这种效应联系到企业内部可以发现：企业作为一个相对封闭的系统，如果企业管理沟通不够完善，信息传递和表达失效，也会出现此效应，而这种效应又会增加企业管理沟通的难度，给管理沟通带来危害。

二、企业管理沟通中“回声室效应”产生的原因

(一)、企业“形式化”放权与高权力距离的影响

如今，大部分企业倡导民主化管理，强调放权，让员工参与管理，在一定程度上调动了员工的积极性，满足了他们的归属需要，以及自我实现的需求。但有些企业只是“形式化”放权，实际上员工并没有完全的自主权，当他们意见与上级一致时会被采纳；当意见不一致时，则会被否决，实际权力仍然掌握在上级手中，进而导致员工的意见得不到采纳，信息无法有效地沟通，最终形成管理者单方面的“回声室”。

此外，国内企业普遍存在高权力距离现象，多数时候员工会完全服从上级。该服从现象，区别于上述“形式化”放权的服从，是一种员工主动地甚至是盲目性地服从，即员工主动拥护管理者的主张，缺乏不一致的意见，渐渐地服从上级的群体规模不断增大，上级便成为权威，在内部具有绝对正确性，最终构成了“回声室”。

(二)、企业过于注重凝聚力文化

在企业文化建设中，部分企业过于注重凝聚力文化，强调组织成员的一致性，而在“回声室效应”中这种凝聚力是一种假象，是一种盲目的一致，任何与组织不在一条“战线”的成员，都会被置于与企业文化相背离的“罪名”之下。在这种情况下，有些员工看不到事态的全貌，片面支持一致的意见，而随着支持人数的增多，意见不一致的成员便会产生从众效应，最终人们开始相信团体的正确性，相反的声音则难以再出现。

(三)、群体“意见领袖”的影响

在企业中“意见领袖”往往是非正式群体的魅力领袖，在非正式组织中，成员拥有一致的态度、价值观，他们接触更频繁，关系更和谐，当满足他们的归属需要后，他们会自愿地表现出高度一致性，从而诞生一致的意见。在此过程中，甚至无需沟通，也无需说服，他们便会自动地保持一致性，并随着“意见领袖”的意见走，而基于非正式群体的“回声室”，则在无形中自然形成。

(四)、企业管理沟通方式“单一化”

企业内部管理沟通中产生的“回声室效应”，实际是由信息闭塞引起的，主要体现在两个方面：一方面是在正式群体中，由于单一化的沟通方式，企业主要采用向下沟通的方式，由上级直接传达信息，员工被动接受信息，没有信息选择权。导致员工向上沟通失效或者流于形式，并不存在真正的双向沟通，而企业内又缺乏相应的反馈机制，导致企业沟通渠道过于封闭，信息单向传递，整个过程中难以产生不一致信息；另一方面是在非正式群体中，内部沟通多以小道消息或扭曲化的传播方式进行，导致信息不对称现象出现，最终使员工在不了解情况下信服于大众的一致意见。

三、“回声室效应”对企业管理沟通造成的危害

(一)、企业内部信息沟通失效

传统的信息沟通是为了实现信息交换，得到更有价值的信息，而“回声室”则会阻碍信息沟通发挥原有的功能。意见一致的群体，在沟通过程中难以发挥沟通实效，信息沟通流于形式。对于意见不一致的群体，也难以实现有效的沟通，大家都会极力维护自己群体的观点主张，随着该现象的不断加剧，企业的管理沟通也难以达到理想的效果。

(二)、企业内部群体极端化，决策丧失科学性

“回声室效应”容易导致，企业内部群体极端化。成员处于“回声室”中，无意识地修正自我，使自我与组织保持一致，相信集体的决定是正确的，很少提出不一致意见，在该情况下，决策的制定缺乏全方位的考虑，缺乏科学性，从而给企业发展带来潜在风险。

(三)、加重企业部门本位主义

企业内部职能部门间容易出现这种现象：每个成员以所属部门为主，带有某种意见偏向，在沟通协商后，成员朝偏向的方向继续移动，最终形成极端的观点，从而打破了本部门与其他部门的协调配合关系，使企业内部形成一个个小的团体。各部门间没有在相互合作的基础上进行沟通，而是各自重视自己部门的利益，这种现象使企业沟通无法顺畅进行，从而产生非建设性冲突，最终使企业内忧外患并存。

(四)、企业内部成员产生投机行为

企业成员面对一个庞大的“回声室”，开始时也许会有一部分人有自己的观点立场，但由于群体力量庞大，且大多数人选择与集体站在同一立场，在这种情况下，持有不一致意见的一部分人便会逐渐产生投机行为，表面从众。

(五)、企业成员创新思维受限

“回声室”的存在，使群体内部很少会出现不一致的意见，企业成员的思维会逐渐固化，与自己意见一致的会考虑，与自己意见不一致的信息选择直接忽略，而没有不同思维的碰撞，就很难产生创新，缺乏创新的企业，将会安于现状止步不前。在当前变化迅速的环境下，不创新的企业难以长久存活，因此企业不应该压制新思想，也不应该使内部成员的沟通，在企业规范的压力下趋于同化。

四、企业管理沟通中“回声室效应”的解决对策

(一)、鼓励企业内部成员发表不一致意见并用制度化保证

首先，企业可以通过培训，使员工明确“回声室效应”带来的危害，让其有意识地避免该现象发生；其次企业不应该倡导内部趋同性，而应当鼓励新思想、新观念，不强调绝对服从，真正地创造一个民主化管理模式，给员工授权，让员工表达不一致的看法。在制度保障方面，维珍集团创始人理查德·布兰森建立的“把你的点子大声说出来”的创意机制，可以说是一个成功典范。企业可以先从小的制度开始调整，如调整会议制度，在每次会议过程中都确保每位与会人员有发言的机会，鼓励提出不一致的看法，并且对于会议中出现的集体一致通过的现象，进行二次审核，确保这是民主化的结果，而不是专权的结果。一项制度落实后，企业在结合现实情况的基础上，再增加一些有利于员工表达意见的制度，逐渐地提高员工不趋同的意识，让“回声室”造成的群体极端化得到有效的改善。

(二)、完善沟通渠道，建立沟通反馈机制

保证沟通的有效性，企业要不断疏通和完善沟通渠道。企业内部沟通渠道包括：向上沟通、向下沟通和横向沟通。对于向上沟通，企业应开设员工向上反馈通路，一方面让上级更好地了解员工想法，给予员工表达不一致意见的机会，激发员工的工作热情。另一方面增加交流的次数，可以拉近员工与管理者的距离，有利于工作的开展。向下沟通通过面谈、培训、会议等方式进行，在这个过程中，上级应保证真实信息传达到位的同时给予员工关怀，减少员工的被压迫感。横向沟通可划分为三种类型：一是管理人员间的信息沟通；二是企业内各部门间的信息沟通；三是员工在工作和思想上的信息沟通。横向沟通可采用正式沟通和非正式沟通两种形式，企业可通过建立部门交流会、员工探讨会、开设企业网络沟通平台等方式，鼓励大家交流沟通，从而营造企业管理沟通的良好氛围。

在沟通渠道上，企业应建立合理的沟通反馈机制，加强上下级沟通与反馈的要求，确保反馈的及时性，增加有效沟通的可能性。在确保沟通渠道完善的基础上，具体可以通过以下几种方式实现反馈：在正式沟通中，发言者应提前列好提纲辅助发言，倾听者做好记录，当遇到疑问时及时提供反馈，使上级明确了解下属的困惑，从而加强对具体问题的描述。此外，还可以定期开展意见收集与反馈交流活动，增加部门之间互动沟通的机会，最终使员工、部门、管理者之间形成反馈沟通的闭环。

(三)、利用多种沟通工具，实现高效沟通

企业应利用多种沟通的工具使沟通方式多样化，包括企业群组、企业论坛、视频、电话、邮件、微博、微信、创建线上匿名讨论、发表匿名意见等，为非闭塞的沟通提供多元化的基础保障，使沟通不再拘泥于绩效面谈、面对面会议等正式沟通形式。多种沟通工具的使用，一方面会改善成员之间的人际关系，另一方面会使上下级之间的交流反馈变得轻松容易。随着沟通方式的灵活运用，成员有更多机会表达自己的意见，沟通氛围也会变得越来越融洽，从而逐步打破“回声室”。

(四)、增强沟通能力，提升管理沟通效率

有效的沟通一方面在于良好的表达，在信息传达的过程中，沟通技巧起着关键性的作用。然而在企业中，很多人并不具备沟通常识，缺乏沟通技巧，导致很多对企业有利的观点、意见被扼杀在摇篮里。有效的沟通另一方面在于良好的倾听，而“回声室效应”很大一部分原因是人们忽略了倾听，这就使得接收到的信息十分有限，这一点在管理者身上最为常见，很多专制型的管理者根本不会听取下属的意见，长期处于自己构造的“回声室”中。

企业应注重培养管理者和员工的沟通能力，通过开展培训鼓励成员学习沟通技巧，在学习过程中，成立沟通小组，探讨沟通技巧相互合作学习，并将其应用到工作实践中，提升工作效率。最终，对于管理者而言，能够聆听他人的意见，并正确、充分地表达自身观点，学会以更好的沟通方式开展工作。对于员工而言，能够减少内部冲突，在接触到信息时，敢于说出自己的意见，而不是盲目的被扭曲化的信息所淹没。

(五)、组织结构扁平化，减少信息传递层级

臃肿的组织结构会加重企业的负担，一方面降低了企业内部信息传递的效率，另一方面使企业面对外界竞争环境变化，不能快速做出调整。因此很多企业开始将组织结构扁平化，加宽管理幅度，使信息上传下达更加迅速、灵活。当组织层级减少时，信息就不会因为层层传递而发生歪曲，误导员工，使员工曲解企业的实际决策。企业内部组织结构层次减少，可以使信息传递更加高效，使整个企业的管理沟通更加灵活，减少“回声室”产生的信息扭曲、群体极化的现象。

(六)、创建学习型组织，增加多元化认识

宏观来看，企业管理沟通“回声室效应”的很大一部分原因是组织将自己封闭起来。要克服这一现象，从根本上来说，就要使企业更加开放，使组织成员更理智，使管理沟通更顺畅，企业应该创建学习型组织，要带领员工做好五项修炼。

第一项修炼是自我超越，企业要培养员工不断学习的态度和习惯，使员工实现自我突破，改变以往沟通的现状，员工在沟通中不只是被动的接受者，而是逐步发展成新思维的创造者，这样才具备了双向沟通的条件，从而真正实现双向沟通；其次是改善心智模式，企业应该鼓励员工改善以往的心智模式，培养员工的辩证性思维，塑造灵活的思维方式，使员工善于从不同角度看待问题，同时企业要创造一种创新型的企业文化，寻求一种求同存异的平衡点，激发员工的创新性思维；第三项修炼是建立共同愿景，即组织的升华，在此过程中，企业作为一个推动者，以目标为出发点，促使员工将个人目标与企业目标相结合。企业目标的实现有助于员工个人目标的实现，而员工个人目标的实现最终促使企业目标的实现，两者相辅相成，只有员工将企业与自身视为命运共同体，才会主动为企业思考新点子，并反馈给组织，这对企业而言，将会是一笔巨大的财富；第四项修炼是团体学习，企业只鼓励员工学习是不够的，还应创造一种学习的氛围，开设新型理论的讲座培训，组织员工参加外部交流会、学术会谈等，促使整个团体共同学习、进步与发展，开拓群体视野，突破局限性思维，学会接纳别人的观点，并创造出多元、新颖的观点；第五项修炼是系统思考，这一项是将前四项融会贯通的过程，这要求企业具备一定的开放性，积极吸纳外界新思想，以一个更高的视野来进行系统性思考，提升格局，从而实现可持续发展。

总的来看，学习型组织带来的改变是根本性的，通过调整企业的整体氛围，从根本上消除“回声室效应”，真正改善企业的管理沟通。