三项制度改革——国企改革的一把利剑

文｜张 钰

2021 年是注定非凡的一年，这一年是中国共产党成立一百周年，是国家“十四五”规划的开局之年，是“两个一百年”奋斗目标的交汇之年，也是国有企业改革的攻坚之年。在中央全面深化改革委员会第十四次会议上，审议通过的《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》明确了在新发展阶段我国国有企业改革攻坚的方向。在改革大军中，国有企业承担了先行军和主力军的角色，作为国有资本的市场化运行主体，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，如何在坚持和加强党对国有企业的全面领导下，抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化、调整，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，找准方向、定好措施是关键，而深入推进劳动、人事、分配三项制度改革无疑是国企改革的一把利剑。

一、国有企业人力资源管理中存在的短板和弱项

（一）全员绩效考核流于形式

在经济市场中，国有企业履行多重角色，并承担着重要的经济责任和社会责任，国资委对国有企业的绩效考核通常以经济指标为主，对净利润、营业收入等财务类指标关注较多，考核的维度、考核的工具等比较单一。在目标导向的绩效管理过程中，国有企业将企业是否能完成经济指标作为首要任务，因此也造成了一定的短期行为，对企业长远发展和人力资源的合理调配方面关注不足。

绝大多数国有企业的工资总额管控采取工效挂钩的形式，当年度工资总额额度与上年度经济指标完成情况直接挂钩、同增同减。于是有的国有企业中就出现了这样的情况：在经济指标完成情况较好的年度，工资总额较为可观，全员增发绩效；在经济指标完成情况较差的年度，工资总额减少，全员收入下浮。这种考核模式，虽然强调了企业整体的绩效观念，但对全员绩效考核管理的缺失或者淡化，造成“大锅饭”现象仍然存在。

（二）薪酬分配影响因素较为单一

通过对具有代表性的几家国有企业进行调查研究，发现现阶段国有企业多采取年薪制和岗位绩效薪酬的分配方式。高层管理人员大多实行年薪制，与企业经营绩效考核情况相挂钩，中层管理人员及一般员工多实行岗位绩效薪酬的分配方式，与个人绩效完成情况相挂钩。年薪制和岗位绩效薪酬分配方式本身没有问题，关键在于影响薪酬分配的因素是否全面、多维。有的企业中影响薪酬分配的因素只有绩效考核一项，而员工绩效考核采取企业或部门负责人打分评价的方式，这就导致绩效考核的影响因素较为主观，评价结果偏差很大。客观的量化性指标较少，绩效考核很难全面、公正、客观、综合地评价员工的工作成效，也就无法发挥薪酬对员工的激励和约束作用。

（三）员工队伍的流动性较差

一方面，国有企业的老员工队伍难以消化，特别是成立时间较长、资历较老的国有企业，有很多老员工是从行政机关、事业单位改革改制组建的，有很多老员工观念难以转化，仍抱有“铁饭碗”思想，工作中主观能动性、改革创新意识较差，对企业新制度的接受度也不高。对这部分员工多采用转非、内退等自然减员的方式撤出员工队伍。另一方面，国有企业还承担着一定的社会责任，随着每年毕业季的来临，国有企业将开始大规模的校园招聘，引进新鲜血液，但招聘的新员工未必都能与企业发展愿景相契合，对于没能很好适应企业发展要求的员工，如何进行合理配置也是很多企业面临的实际问题。另外，国有企业员工晋升通道普遍不够顺畅，有的员工很难实现跨部门、跨序列的调配，一个岗位干到老的情况时有发生。

二、以三项制度改革推进国有企业人力资源创新发展

（一）优化绩效考核体系，充分发挥考核“指挥棒”作用

一是建立分层分类的绩效考核体系，强化绩效考核的精准性和鞭策性。国有企业对权属独立运营的法人单位或事业部采取分类业绩考核，以单位所在行业、功能定位、经营规模为依据，将国资委下达的经济指标进行分解下达，合理设置考核指标，实施分类考核，引导权属单位主动面对市场竞争，发挥绩效考核的激励导向作用。

二是建立覆盖权益的员工绩效考核体系，强化价值导向和贡献评价。明确部室职责和岗位职责，在进行岗位分析、岗位评价的基础上，细化考核流程，提高量化指标的占比，缩短考核的频次和周期，对关键绩效指标进行月度调度，强化考核结果的即时运用，绩效薪酬与业绩考核结果挂钩，进一步体现了员工个人薪酬与员工个人贡献度的相匹配，从而引导员工树立“多劳多得、奖勤罚懒、优胜劣汰”的高绩效观念，发挥绩效考核“指挥棒”作用。

（二）优化薪酬分配机制，发挥薪酬的激励约束作用

一是实行考核挂钩，强化薪酬兑现，增强薪酬的约束作用。对权属单位实行工资总额管理，完善工效挂钩机制，工资总额向经营业绩好、投入产出效率高的单位倾斜。严格落实全员绩效考核管理，员工绩效奖励与个人考核结果相挂钩，全覆盖，将部门业绩得分纳入员工个人考核得分体系，各层级员工薪酬合理拉开差距，对考核不合格或业绩不达标的不予兑现绩效薪酬。有效提高薪酬的约束作用。

二是建立中长期激励机制，增强薪酬的激励作用。对业绩突出的单位或个人，建立超额利润提成机制或突出贡献奖励机制，对超出利润指标的部分进行奖励分成，增强员工对企业生产经营的参与度。通过设置考核周期，在考核周期结束后的一定年限内兑现提成的奖励，可以增强薪酬的长效激励作用。

（三）优化劳动用工管理，盘活员工队伍

一是优化管理层级，构建精简高效的管控体系。结合企业实际梳理优化组织架构，压减管理层级，形成集团化管控、专业化管理、集约化运营的高效运营管理模式。与行业龙头企业对标对表，不断优化调整管理人员占比，使其保持在合理范围内，实现劳动用工成本可控。

二是明确“上下”“进出”标准，增强人才队伍的流动性。对管理人员实行《干部能上能下实施办法》，加强对经理层成员的任期制和契约化管理；对工作人员实行《员工能进能出管理办法》，从违纪违规、综合考核、试用期考核、不胜任岗位等方面畅通退出渠道，形成“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的管理模式。

三是建立员工职业发展通道多序列管理模式，打破职业天花板。根据岗位职责、工作要求和工作难度合理划分序列，对不同序列设置职级、层级，对于高技术、高技能的岗位序列设置首席专家、首席技师等岗位，鼓励员工在专项工作领域中深入钻研、改革创新。同时，完善跨序列选拔晋升机制，摒弃“身份管理”，以业绩为导向，为员工提供纵向晋升和横向交流的多序列发展通道，激发员工队伍的内在活力。

（四）强化组织保障，为改革创新保驾护航

一是加强组织领导，强化责任落实。营建自上而下推进改革、自下而上拥护改革的良好氛围，成立深化三项制度改革工作领导小组，统筹指导和深入推动具体改革措施落实落地。由各级企业的主要负责人作为第一责任人，负责组织推动工作，整体谋划，分析发展瓶颈和突出问题，各职能部室承担专项改革任务的落实和推进责任，各司其职、协同作战，确保改革工作质量和成效。

二是坚持问题导向，强化督导考核。国有企业应结合自身实际，针对“不能出、不能下、不能减”等突出问题，细化出台三项制度改革专项行动实施方案。明确改革整体目标，细化、分解年度目标，明确每项改革时间节点、任务目标，确保层层分解落实、层层传导压力。定期检查、督导、通报改革攻坚进度和质量。

三是鼓励担当作为。鼓励国有企业各级领导干部敢闯敢试敢干，对大力推动三项制度改革工作产生的失误和偏差，按照“三个有利于”原则，坚持“三个区分开来”，及时容错免责，不予追究责任，不予负面评价。

国有企业改革是一项常抓不懈、常抓常新的任务，对推动我国经济发展意义深远，现阶段国有企业改革还存在不深不透的问题，有的领域、有的企业没有下大力气动真碰硬，还有的企业改革没有思路。本文从优化绩效考核、优化薪酬分配、优化劳动管理、强化组织保障四个方面对深化国有企业三项制度改革做了剖析，具有较强的实践指导意义。抓住三项制度改革的“牛鼻子”，以增强企业活力和竞争力为目标，坚持问题导向、科学规范、依法合规、注重实效的原则，大力推行市场化运营机制，全面建立健全与市场经济相适应、与企业功能定位相配套的劳动、人事、分配管理体系，形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制，市场化选人用人程度不断提高，员工进出渠道保持畅通，劳动生产率、人工成本投入产出率显著提升，改革长效机制持续优化，进而促进国有资产保值增值、推动国有企业做大做优做强。