集团企业财务共享服务中心的构建策略

闫超全

（河北安防报警网络有限公司，河北 石家庄 050035）

一、前言

随着经济的快速发展，企业的规模越来越大，集团企业的管理者也逐渐认识到构建财务共享服务中心的重要性。财务共享服务中心不仅可以促进数据标准化和业务流程规范化，为企业决策提供更高质量的财务信息，而且还可以提升企业的管控能力，实现规模效应下的成本降低和管理水平的提高，促使企业集中资源，发挥核心业务优势，实现企业战略目标。但是事物都具有两面性，财务共享服务中心也存在一些问题，为此，本文除了对财务共享服务中心的内涵、作用和构建进行阐述外，也深入研究存在问题，并针对问题探讨解决措施。

（一）财务共享的内涵

财务共享是指构建一个统一的组织，通过对具有同质性、重复性及简单性的会计核算业务进行标准化和流程化的集中处理，结合软件和信息技术的运用，实现规模效益，降低公司成本，提高工作效率。

（二）财务共享的作用

1.提升管控力度，为实现集团战略目标提供保障

财务共享可以加强财务控制，让管理者及时掌握集团整体和各成员企业的财务状况和经营情况，快速做出决策、促进集团业务协同和战略目标的实现。

2.提升会计核算工作效率，降低成本

在集中管理下，通过标准化和流程化运作，智能化设备和信息技术的运用，可以提升会计核算的工作效率，也可减少因新公司或新项目建立引起的财务管理建设重复投入问题。

3.推动核算会计和管理会计的分离

财务共享服务中心的建立，可以让更多的财务人员从会计核算工作中分离出来，去做财务分析、统计、业务支持和决策支持等工作，提升财务的工作价值。

二、财务共享服务中心的构建策略

财务共享服务中心的构建包括组织架构搭建、人员配置、业务流程再造和信息系统集成等，一般由集团总部财务部主持。首先，要明确建立财务共享服务中心的目标；其次，要编制规划方案并进行可行性评估；最后，提交企业集团高层审议通过后，由集团财务部组织实施。

（一）搭建组织架构

1.财务共享服务中心的定位

根据财务共享服务中心与集团总部财务部行政隶属关系的不同，组织架构可分为两种形式。第一种形式是在集团总部财务部内部设立财务共享服务中心，即共享服务中心隶属总部财务部；第二种形式是在集团总部财务部外部设立财务共享服务中心，即财务共享服务中心与总部财务部是平级关系。建议在财务共享服务中心建设的初期采用第一种形式，因为财务共享服务中心和各成员企业财务部同属集团总部财务部指导，在会计核算要求向下推行时，有总体的管理和协调，集团总部财务部与财务共享服务中心可以互相配合协作；当财务共享服务中心运行一段时间稳定后，再根据业务发展和管理的需要采用第二种形式，将财务共享服务中心从集团总部财务部分离，财务共享服务中心负责会计核算职能，集团总部财务部负责管控职能。

2.财务共享服务中心内部架构设置

财务共享服务中心内部架构可以按职能、按区域和按职能区域相结合三种形式进行设置。具体采用哪一种形式，要根据集团企业成员数量、区域分布、业务规模、管控要求和经济性等多方面衡量后进行选择，一般情况按职能划分为收入成本组、资金结算组、资产核算组、费用核算组、总账报表组和档案管理组等。

（二）配置人员

在确定了财务共享服务中心的组织架构后，接下来需要配置合适的人员。首先，测算共享业务的工作量和用时，确定人员数量；其次，制定岗位职责和任职资格；最后，根据服务中心的建设进度，从集团企业内部调配或社会公开招聘所需人员。

（三）再造业务流程

财务共享财务中心通过业务流程化的运作，提升核算工作效率和管控风险能力，将原来各成员企业财务部独立的、封闭的核算流程全部打破，分成不同业务模块并入共享服务中心业务流程中，所以业务流程需要重新设计和塑造，根据业务内容、流程节点、票据信息传递和资金收付等内容对业务流程进行设计和测试。

（四）集成共享信息系统

共享信息系统是实施共享工作的工具，包括影像扫描系统、OA审批系统、共享平台系统、财务核算系统和各业务系统。在共享平台系统和财务核算系统平稳运行后，还要逐步对接存货管理、客户管理和人力资源管理等业务系统，真正实现数据信息实时对接，并通过共享数据平台展示给相应的管理人员，让其实时看到企业的运营情况，能及时做出决策。

三、财务共享服务中心建设过程中存在的问题

（一）成员企业财务部人员和工作需要重新调整

建立财务共享服务中心后，原来各成员企业独立封闭的会计核算工作被打破，分成不同业务模块并入共享服务中心，原来负责相应工作的财务人员就会闲置或工作不饱和，所以必须重新调整成员、企业财务部岗位设置和工作分工，如果处理不当，会造成人力资源的浪费、岗位工作分工不均、工作效率降低。

（二）业务流程制度标准不统一

因为集团企业各成员单位业务内容不同、管理模式不同、组织架构等不同，所以造成业务流程不同，制度和标准有较大差异。这些不同和差异会造成在处理同一项业务时，需要设置不同的业务流程和标准，不仅会增加工作量，还会增加工作难度，降低工作效率。

（三）共享信息系统与业务系统不兼容

在共享信息系统与业务系统对接时，存在系统缺少对接端口，信息格式不相同等情况，导致业务信息不能直接进入共享信息平台，无法实现信息的互联互通。通过手工录入共享信息平台，不仅费时费力，还增加了数据出错的概率。

（四）财务信息存在安全隐患

因为财务共享服务中心是基于互联网存在的一种组织体系，大量的财务数据置身于开放的网络环境中，容易造成系统被入侵，财务数据失窃，可能会给企业带来潜在的风险和损失。

（五）会计档案管理需要重新规范

在建立共享服务中心之前，会计核算档案资料由各成员企业财务部负责保管；在建立共享服务中心之后，会计档案资料不管是保存在共享服务中心还是在各成员企业财务部，都会造成一方查阅不方便的情况。如何兼顾各方日常使用、查阅和调用，需要进行重新规范。

四、完善财务共享中心建设的建议

（一）妥善处理成员企业财务人员和工作调整

对于富余员工而言，其要转变观念，拥抱变化，从思想上树立向管理会计转型的思维，积极学习，根据具体情况转岗到数据分析，业务支持等岗位；对于留岗财务员工来讲，为了对接财务共享服务中心各项工作，要适当调整工作分工，使其尽快进入良好的工作状态。比如，费用报销业务，除成员企业对接财务人员自己学习操作手册、制度和工作流程外，财务共享服务中心费用核算组组长可以通过视频会议形式给企业成员公司对接的财务人员进行培训，大家对工作中遇到的问题可在会上协商讨论，通过培训和交流，让大家更快熟悉掌握业务。

（二）统一业务流程，做好沟通工作

深入分析同一项业务可知，了解各成员企业的业务流程、制度和标准等不同的原因，根据具体原因给出解决方法，逐步消除差异，最终形成统一的业务流程和标准，提高共享服务中心的工作效率。比如，各成员单位计提绩效的方法和标准不一样，有的是按收入金额的2%计提，有的是按回款金额的3%计提，有的是按利润的10%计提，企业可以协商简化统一按回款的3%计提，诸如此类等等。

（三）解决共享信息系统与业务系统不兼容问题

根据不兼容的具体原因，是硬件造成的还是软件造成的，以性价比为参照，来确定是外部采购新的兼容设备和软件，还是自主研发进行改造，如果市场上有匹配的系统设备，性价比高于自主研发，那就通过购买解决，反之，就通过自主或合作研发解决。外部采购时，以满足兼容性为首选，选择相对规模大、知名度高的供应商。

（四）加强财务信息安全保障

财务信息安全一定要做到技防和人防相结合。首先，要制定安全管理制度，包括操作安全、密钥安全、信息权限设置、病毒预防、数据备份和恢复等，并责任到人；其次，要对安全管理制度执行情况进行定期和不定期检查，对执行情况进行通报，让财务人员从内心建立风险防范意识；最后，要制定风险应急预案并进行演练，让财务人员认识到如果发生类似的风险会给企业带来什么样的危害，如果发生类似风险要如何应对，怎样规避或降低损失。

（五）重新规范档案管理工作

为提高工作效率，建议核算档案资料在共享服务中心保存，实行集中统一管理，如果成员企业需要查询资料，可以通过共享平台系统调取影像资料或核算信息。各成员企业邮寄给共享服务中心的发票和银行回单等纸质资料，寄件人和收件人都要做好记录，尤其是收件人，收到资料后，务必对照清单逐项核对，确认收到的资料和清单是否一致，如不一致，及时与寄件人联系沟通查明原因。同时，还要做好记账凭证和业务票据的关联工作，例如：每一笔收入对应的发票编号、结算单号、合同编号和银行回单编号都要相互关联，方便信息和票据的查询。