试论国有企业人力资源绩效管理缺陷与优化

江 凯

（淮安市金鑫投资有限公司，江苏 淮安 211600）

随着国有企业外部环境的快速变化，为了更好地适应社会经济与市场，就需要对企业内部各项管理措施进行优化调整，打造企业核心竞争力。其中人力资源管理的优越性不容忽视，作为企业营运的基础管理手段，人力资源绩效管理可以增强企业活力与动力，如何有效利用绩效管理机制来实现便成为了企业关注的焦点。国有企业要建立起健全完善的绩效机制，在保障企业与员工高质高效达成目标的同时，激发出员工的工作积极性与创造力，用更加饱满的工作热情投入到岗位中，从而推动企业实现不同发展阶段的规划。

一、国有企业人力资源绩效管理概述

1.绩效管理的含义

人力资源绩效一般指企业员工反映在工作业绩、能力以及效益的直接表现，也直观地体现出了员工对于企业的贡献及自身价值。绩效管理则是以实现企业发展规划为目标，对企业运营过程开展的一系列动态监管，不仅仅是一个评估系统，更是一个具备持续性的管控过程。绩效管理通过将企业及各具体部门的计划进行量化，分配到具体岗位员工身上，明确部门组织及员工个体所承担的工作职责与内容，并且依据相应的绩效管理制度与执行细则，对划分的责任与工作内容执行情况进行引导、控制与督促，客观评价绩效结果。由于绩效管理涉及企业营运各层面、不同部门及下属员工，其中存在较多不确定性因素，将对绩效评估造成一定影响，因此国有企业人力资源绩效管理还具有以下特性。其一，多面性。绩效管理包含了企业中部门、组织以及员工个体层面的工作质效，涵盖了多个方面的管理，如任务分配、具体执行、业绩成效等。其二，动态性。绩效管理是一项持续性、长期的管理工作，也反映出了不同发展阶段企业的考核重点与关键指标，更是对国有企业内部完整营运过程开展的循环式动态管理。其三，复杂性。企业绩效评估的优劣是由多方面因素决定的，其中包括了行业发展、企业制度、员工自身能力素质等多方面客观因素。

2.绩效管理的目的

绩效管理的目的体现在三个方面。首先，通过增强企业员工的个人业绩与工作质效来提升部门及企业整体运作效率，实现科学化的人力资源管理，充分展现出员工价值；其次，促进企业、部门及团队与员工个体目标的一致性，通过员工参与到绩效管理中，明确部门分工及岗位职责，引导企业与个人目标达成一致，实现双赢的良好局面；最后，通过对绩效管理过程的监控、目标的贯彻落实，对于绩效目标的达成情况进行客观评价，找出其中不合理或不完善的地方加以改进，确保企业、部门及员工工作效率的增强，也给企业战略规划、营运目标的实现夯实基础。

3.国有企业人力资源绩效管理的必要性

在市场、行业竞争激烈的实体经济中，国有企业开展绩效管理的重要性与必要性不言而喻，引导员工积极参与到绩效计划的制定中来，深度挖掘企业与员工潜力，这也是切实实现企业与员工共同目标、实现价值增值的必然选择。首先，绩效管理有利于国有企业实现预定目标。绩效管理通过将企业规划分解到月、季、年度中，并落实到具体部门、个人，在引导一个个小目标的实现，最终汇集成为整体目标的实现。其次，绩效管理有利于企业发现管理缺陷并完善不足。绩效管理是一个制定目标、执行计划、实现目标、发现问题、解决优化的循环过程，实施绩效的过程也是发现企业不足、改进解决问题的动态管理。再次，绩效管理便于企业实施公平、科学的薪酬分配制度。绩效管理体现的是员工业务能力、工作态度以及潜能，通过绩效评估结果分配与之相对应的薪酬，进一步体现薪酬分配的客观性、公正性与科学性，也起到激励员工的效果，充分地调动起员工积极性。最后，绩效管理促进企业与员工的共同进步成长，将企业目标与员工目标融合一致，在达成企业目标的同时增强员工自身价值，获取到相应的物质与精神奖励，最后实现双赢。

二、国有企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理理念有待更新

随着国有企业深化改革的深入，以及市场经济的快速发展，企业的内外部生产环境都发生了重大改变。部分国有企业在管理意识上扭转不及时，未能紧跟时代与宏观环境的变迁，缺乏创新与变革，内部绩效管理也仅仅被用作为分配薪酬的单一工具，其职能尚未被充分利用起来。另外，也有部分国有企业正在进行管理革新，但还未摸索到符合企业特性与需求的绩效体系，而不得不照搬照抄其他企业的模式，导致绩效管理措施针对性不强，在推广与执行上困难重重，不但难以实现预定的绩效管理目标，员工接受度也不高，慢慢消耗了参与热情与积极性，最后沦为形式化的“走过场”。

2.绩效考核体系建设不完善

考核指标的设定是人力资源绩效管理中的核心内容，也是最容易引起争议与造成误区的部分。从当前国有企业设定考核指标的情况来看，或多或少地存在简单片面或过于复杂的设置绩效指标的情形。有的在借鉴具备先进优秀管理经验时，不考虑自身情况全盘复制，没有特点也不具备针对性，在指标设置上过高或难以实现，极大地增加了绩效考核的操作难度；有的企业更加注重眼前的短期效应，设置的考核指标未能体现出企业长期利益，对于企业中长期的战略规划也没有实现承接，使考核指标变动过于频繁，不利于落实执行；还有的企业考核标准单一化，不同的部门、不同性质的岗位与职级采用统一的考核办法，这种“一刀切”式的绩效考核难以全面、充分地反映出员工的实际现状，绩效管理也失去意义。

3.员工参与度与积极性不高

评估员工实际工作能力，促进潜能的发挥，从而实现强化企业竞争力与发展活力，是人力资源绩效管理的最终目标。但在现实执行过程中，部分国有企业暴露出考核标准不统一、考核内容不明确的缺陷，导致绩效考核工作难以贯彻落实。从员工角度出发，也了解绩效考核的目的、范畴与执行标准，久而久之则会产生抵触心理。加之绩效考核虽然是人力资源部门发起，但离不开其他部门的协调与配合，若将绩效工作当成是人力资源部门的责任，在绩效体系的构建上也将脱离具体考核部门的现实情况，导致绩效指标设定不科学，量化标准不合理的情况发生。若此时人力资源与部门的引导缺位，考核人在主观意识影响下往往不能客观地对被考核人开展真实评价，绩效考核也失去了原有的意义与价值，员工的参与度、积极性也将受到打击。

4.绩效考核与薪酬制度不匹配

企业薪酬体系中绩效工资是其重要组成部分，长期以来受到国有企业滞后的分配理念影响，薪资调整往往依靠工作年限来决定，而不是现代化的取决于个人业绩与贡献，这种不良局面也造成部分管理及技术人才感受不到薪酬体系的公平性造成大量流失。另外，绩效工作的分配也未能与绩效考核紧密关联起来，一般来说企业效益决定了绩效工资的高低，当经济效益理想时，绩效薪酬可支配额度将会上升，反之则下调，国有企业经济效益决定员工薪酬绩效。但在薪酬绩效的分配上，合理性不足，如同样部门相同岗位的绩效工资，干好干坏收入一样、态度积极与消极之间差异不大，若员工在岗位上付出了大量的精力，取得了显著成效，却不能在绩效工资上给予肯定与嘉奖，则将极大地打击员工积极性与工作热情，长此以往不但危害企业人员结构的稳定性，严重的还会动摇国有企业发展根基。

5.绩效考核重过程轻反馈

绩效管理在国有企业中的重要职能是发现不足并针对性地加以改进与完善，同时构建起高效的反馈机制。尽管当前大部分国有企业都建立了绩效考核体系，但由于企业管理者与被考核员工之间缺乏有效的双向沟通，导致员工不知道自身岗位的考核要求，要做什么以及该怎么做，管理者也难以收集到真实的管理现状与不足，失去了完善的方向，绩效管理也就丧失了应有的作用。绩效考核只有通过有效的信息交互才能在考核者与被考核者之间建立其起良好的沟通渠道，及时找出管理症结所在，并制定出改进方案解决问题，才能促使绩效考核的职能全面发挥出来。受限于传统管理思想的束缚，部分国有企业往往更加注重绩效考核的前期设定与执行，至于反馈与沟通环节则甚少涉及。当绩效考核结果评估完成后，这一阶段的考核工作也就结束了，员工不了解自身考核中的不足，也不知道该从什么方向进行改善，在下一阶段的考核中难免出现同样的问题。加之若考核评估中出现偏差，员工也没有一个有效的申诉渠道进行去纠正，不利于绩效考核体系的完善。

三、国有企业绩效管理体系优化策略

1.树立正确的绩效管理理念

由于企业的盈利目的导致国有企业疏于管理质效建设与提升，将更多的精力放在扩大市场份额与业绩效益上，若企业管理者非人力资源专业出身，则更加难以清晰地认识到绩效管理的重要性与促进作用，在这种企业运营风格影响下，企业上下都对绩效管理不重视、不推动。要想扭转这种滞后的理念，实现贯彻落实绩效管理措施取得实效，就要从提升全员的认知与理念上着手，企业管理者也要基于企业自身战略发展的角度，将绩效管理作为提振员工工作积极性、增强企业运营效率的有效工具，来优化国有企业整体绩效水平。从各个部门的角度出发，绩效考核并非增加工作量的无效工作，反而是了解部门运作现状，检验部门配合度的良机，应该要积极配合与参与其中。员工也要正确认识绩效管理对自身的促进作用，通过绩效考核的过程与结果反馈找出自身不足，找准改进方向认真对待。

2.促进绩效管理体系的完善化、科学化

首先，要做好事前分析与设计工作。绩效考核作为绩效管理的核心环节，其关键在于考核指标设立的科学性、可操作性与适用性，依据不同的岗位要求与职责构建绩效指标。其中值得注意的是绩效考核指标应尽量采用可量化、可细化的标准，以保障绩效考核工作的客观性与公正性。另外，指标的选择重质不重量，要有针对性，以便能够全面、真实地反映出员工的工作业绩与态度表现。其次，保障绩效考核体系的动态性。绩效考核应针对国有企业不同发展时期阶段的需求来设定，因此一套绩效考核体系设立后并不是一成不变的，需要根据企业内外部形势的变化与需求来进一步调整，确保其有效性。最后，提高绩效考核与薪酬分配制度的关联度，调动起员工的主动性与积极性，充分地展现公正、公平以及按劳分配的薪酬分配原则。

3.构建起与企业文化相匹配的绩效管理机制

企业文化具有激励、引导、规范与凝聚的作用，可以起到增强绩效管理的效果，由此国有企业文化的构建需要积极纳入绩效管理内容，将人员岗位调动、职位晋升以及薪酬调整等作为有效的控制措施。健康积极的企业文化可以引导员工树立与企业一致的发展目标，为员工的自我提升打造一个良好的内部分为与环境，提升员工积极性与责任心，并在绩效考核中得到正向反馈。与绩效管理相配的企业文化特点主要体现在以下几点。第一，赏罚分明。考核过程透明公正，考核结果对应清晰明确的奖惩措施，员工也乐于反馈与沟通。第二，为员工提升自我提供空间与渠道，如符合员工需求的培训、交流会等，增强员工综合素质。第三，构建良性竞争的氛围，激励员工创造优秀业绩，促使其建立起目标感与成就感。企业文化作为员工精神建设的有效途径，对于统一员工思想、指导行为影响深远。

4.确立清晰明确的考核目标

当前我国部分国有企业中往往由于目标不明确，或发展规划稳定性不强等弊端被诟病，时常由于不同管理者管理风格的差异、营运目标的变动等因素，导致内部岗位要求及员工职责职能发生相应的改变，致使员工工作目标不清晰、被考核内容模糊，进而直接影响了绩效考核结果的真实性与客观性。为了更好地优化这一问题，企业管理者需要从企业长期战略发展规划的角度出发，有人力资源部门主导对不同部门及其岗位进行科学设定，编制详尽、明确的岗位说明书，并列出相应的权责利等内容，对企业不同发展阶段应达成的岗位业绩与目标进行明确，便于被考核人员准确地做出相应调整，更好地达成预定的业绩目标。

5.科学使用考核结果

随着我国国有企业深化改革的不断推进，企业管理者对于人力资源管理体系建设也越来越重视，为了进一步提高绩效考核的有效性，就必须充分科学的利用考核结果。绩效考核结果反映出员工的业务能力、工作态度及发展潜力，但这并不是考核的最终目标，而是基于考核结果找出员工优劣势，在鼓励进一步提高的同时，对不足之处及时完善。客观公正的考核结果也为员工优化、提升自我指引了方向，便于员工针对性地开展。另外，绩效考核的结果还要与薪酬分配制度挂钩，对于表现优异的员工给予物质或精神层面的嘉奖，对于不符合岗位要求的员工提供培训或学习帮助，进一步激发出员工的参与度与积极性，全面地发挥出绩效管理的约束、引导与促进职能，最后，为了确保绩效考核的客观性与公正性，还要建立起考核部门与被考核人之间的沟通反馈机制，为员工搭建起交流的平台，对于有质疑或不公的现象能够有申诉渠道，保障员工的合理权益。

四、结语

人力资源绩效管理对于促进国有企业健康发展具有深远积极的意义，企业管理者也应该充分认识到绩效体系建设的必要性，通过构建、设置合理适用的绩效指标，增强企业管理效能。另外，以人为本宗旨的绩效考核制度也是对传统粗放式管理手段的改革，以促进、鼓励、引导代替强制处罚，让员工从心理层面上得到安抚，促使其对企业产生归属感、责任感以及使命感，也从另一个角度出发减少优秀人才的流失。国有企业也需要在不同的发展阶段中，持续探索更加完善、健全的绩效管理策略，完成阶段性企业目标的同时不断提升管理水平，为迎接新的挑战与机遇奠定坚实基础。