中小型民营企业兼职员工岗前培训问题与对策分析

周 丽 李窈玉 田 娜

（江西科技学院 江西南昌 330098）

一、中小型民营企业兼职员工岗前培训现状

（一）中小型民营企业的兼职人员情况

目前劳动力市场，在对知识技能要求不高的辅助性或服务性岗位上，企业多采取工作外包或短期合同等形式获得员工。而此类员工大多属于一人多职的兼职类员工，这类员工不论在年龄、性别还是素质水平方面都存在较大差异。近年来，大学生兼职现象越来越普遍，而企业也更倾向于寻找在校大学生作为低成本的劳动力。大学生工作动机和目的也各不相同，做兼职工作用来打发课余时间，赚取零花钱，或将其作为自己职业生涯规划的一部分等等。诸如此类，这也是影响大学生的岗前培训的接受度以及后续考核工作态度和完成工作效率最大的因素。此外，进城务工的中青年人员也是兼职人员队伍中的大类。这类人的普遍特征主要是受教育水平不高，素质水平较低。企业对此类员工开展岗前培训工作也具有一定的难度。[1]

（二）培训人员情况

中小民营企业对兼职员工培训普遍采用的是一种“师傅带徒弟”的培训方式。“师傅”教授兼职员工完成本职工作所需要的基础知识和技能。“师傅”在做好自己岗位的本职工作的同时，还需要兼顾兼职人员的培训工作。这导致“师傅”工作量出现超负荷的情况，不可避免地会引起老员工对企业工作安排的抱怨与不满，出现消极怠工的现象，从而使得兼职员工的工作体验感不佳、培训效果差、工作效率低。“师傅”虽然具有较为丰富的工作经验，但实践操作经验具有较强的主观性，且经验式知识受知识技能、人际关系以及工作环境等各种因素的影响较大。经验式知识没有经过科学化、系统化的整理和标准式结果的检验。“师傅”在实际执行中就会因固有经验思维模式形成规范程度不高的工作操作行为。这是完成岗位工作的一条没有科学依据的捷径。此类经验式的培训易给受培训的兼职人员造成错误指导，让受培训者认为仅仅需要依靠一段时间的经验积累就可以把工作完成好，形成“从事的时间长自然能学会”的错误心理。完成工作的成就感降低，自我价值的实现需求无法得到满足等问题将大大降低员工岗前培训的积极性和主动性。兼职人员的学习动机改变，学习能动性下降，学习能力得不到提高，岗前培训则形同虚设。[2]

（三）管理者对兼职员工的看法

中小民营企业管理者普遍不重视对兼职员工细致地介绍企业发展历程、企业文化、企业的管理制度和组织架构，导致兼职人员不能很好地进一步深层次地了解关于公司、工作职责以及相关晋升渠道的信息。这造成了大部分的兼职人员无法对自己进行精准定位，对自身的未来发展道路和方向也不能形成清晰的认知。管理者对兼职员工缺乏重视，一方面，他们对兼职员工的真实需求不了解，对兼职员工提出的建议和意见不能及时进行反馈和主动采取措施，不能切身体会和了解兼职人员工作的真实目的与实时动态。另一方面，管理者不能够积极地将兼职人员对企业发展提出的一些建议转换为推动企业内部人员结构或发展的驱动因素，以及缺乏将兼职人员转换为企业正式员工的以减少企业招聘、培训用工成本作为企业发展策略的战略眼光。

（四）兼职人员粗放式的岗前培训

中小型民营企业管理者对招聘的兼职人员的调配，普遍采用的是哪个岗位上缺人，就把招聘的兼职员工朝这个岗位上所需的知识技能方面培训。兼职人员培训时间较短，时间不固定。企业对他们采用在岗培训，其培训方式也只是由“师傅”单一地讲解，让兼职员工在具体工作中实际操作。兼职员工能使用所在岗位所需的技能。这就意味着兼职员工的岗前培训已经完成，即使兼职员工在岗前培训的过程中遇到新的问题，也不知道是不是在岗前培训计划中的疏忽造成的。除此之外，兼职员工的培训效果评估多数是由“师傅”来进行鉴定和评价的，中小型民营企业管理者也是简单地听取“师傅”的评价反馈。兼职员工的岗前培训更多的是把兼职员工培训成短暂的为企业完成工作的工具人，而不是认为兼职员工是企业组织中的一员。这就忽视了岗前培训中对兼职员工的企业组织情感的建立。[3]

二、中小型民营企业兼职员工岗前培训的问题分析

（一）企业内部专业培训人才缺乏

在目前中国的中小型的民营企业中，负责员工培训的培训讲师水平依旧参差不齐。大多数企业因为缺乏资金等问题无法聘请具有专业资质的培训员，也无法得到具有成功经验的大型企业的资深培训员的指导。中小型民营企业规模不大，很多事情是一人全部承担，使得企业内部很多方面的事务细分程度不够，培训人员自身素质不高。

（二）管理者缺乏前瞻性

企业是以营利为目的组织。管理者首先没有意识到培训的重要意义，希望对兼职人员的投入小于产出，让兼职人员能够在最短的时间内上岗工作，让企业赚取利益。然而，这是单纯地把培训当作当下企业为了正常生产经营赚取利益的解决方式和填补人员空缺的手段。管理者没有明确企业的发展理念及其发展规划，不能很好地将其结合在培训中。企业对兼职员工的培训应该让其主动学习，而不是让他们被动地接受。

（三）兼职人员的岗前培训缺少科学性，过于功利性，本末倒置

首先，中小型民营企业管理者在对兼职人员的岗位调配安排时，前期没有借助表格、心理测验题等手段和调查问卷、访谈法等方法对兼职人员性格特点、个人优势和劣势以及在公司工作稳定性进行分析。企业在对兼职人员岗前培训后，没有建立检测兼职员工岗前培训的效果跟踪和评估的体系，让兼职人员对岗前培训中的问题反馈以及表达满意度的渠道不便利。其次，兼职人员的岗前培训，对兼职人员的行为标准、态度的转变是由“师傅”来监督，而对于“师傅”在培训中的技术操作和情感态度方面的监督却是很少。中小民营企业在花费时间、精力对兼职人员进行岗位技能培训后，兼职人员却没有了解并认可企业的文化和企业的规章制。这让兼职人员转为全职人员颇有难度，兼职人员的离职率依然居高不下，让公司的投入无形中演变成公司人力、物力、财力等资源的耗损，成本的增加。

三、对策分析

（一）培养内部培训师

培训人员应该由专业人士担任。企业可以从两个方面入手使内部培训人员有一个晋升渠道：一是通过管理者一对一辅导使其掌握相关专业知识；二是通过培训师进行自主学习达到培训专业标准。管理者一对一辅导，可以从简单的时间管理、目标制定入手，传授培训师一些高效的工作方法以及培训管理的思维方式。培训师的自主学习可以通过公司推荐的书籍、网络学习视频等各类方式和途径，自我吸收和消化，并整理从而付诸于实践；也可以通过采访以及经验分享交流的方式，向同行业精英讨教学习，并服务于企业。[4]

员工的岗位培训属于周期性或临时性工作，培训师应具备的专业知识要以提高培训质量和效率为前提。除此之外，培训师也要对企业的用工政策、标准了然于心，针对当前需要接受岗前培训员工的工作性质，让受训人员学习岗位所需的关键能力和沟通技巧。培训师要对企业做出的培训策划流程进行全面了解，明确企业员工需要掌握的基本技能和考核标准，以便更有针对性地、科学有序地对员工进行不同侧重的岗前培训。

（二）管理者在思想与行动上要“走出去、引进来”

管理者最应具备的一项领导素质是能够使员工信服并充分调动员工朝着同一个目标努力。中小民营企业管理者在关注企业发展的同时，也要关注国内外市场上本行业总体的发展趋势。中小民营企业家要多“走出去”参与有关国际经济形态方面的研讨会，“引进来”一些前沿的管理思想和管理理念，结合企业实际情况提出新理念、新举措以便应对新形势的变化。企业管理者需要认清企业与员工之间的共生关系，让企业与员工的命运紧密相连。企业向前发展的同时也要关注兼职员工的发展，从而达到企业与员工双赢的目的。

（三）对兼职人员的岗前培训进行监督，并加强沟通机制

中小型民营企业抓好兼职人员岗前培训，可以将其作为提高兼职员工向全职员工转化的手段。企业内部成立特约监督小组，监督小组成员可以由以往优秀的兼职员工、同部门资历深厚的员工、经理的助理和经理组成。监督小组成员依据岗位技能操作规范的标准对培训人员技能和态度进行监督。企业在兼职人员岗前培训期间可以适当展开讨论、交流会议，让兼职员工与管理者进行全面、坦诚的双向沟通。企业要设立意见箱，鼓励兼职员工多提意见和建议，并对切实可行的、好的意见予以重奖。兼职员工在工作的过程中要善于发现问题。管理者也要帮助员工解决问题，建立促进企业内部发展的紧密联系链，使兼职员工也能在工作中获得参与感和使命感。这在无形中也为公司的企业文化带来了宣传效益，提高员工的归属感。

四、结束语

中小民营企业在经营发展过程中能够关注到兼职人员的岗前培训，不仅有利于兼职员工更好地胜任当前的工作和任务、满足企业发展的需要，还有助于塑造企业形象。随着公司文化对兼职员工的不断熏陶和层层深入，兼职员工对企业的认同感和归属感加深。兼职员工看到自身在企业的长期发展潜能也能大大提升，并能向全职员工转化，积极性就会更高。兼职人员转化为全职员工的企业发展模式，使兼职人员投入的成本与企业从市场重新招聘新的员工，以及培育新的员工所花费的成本相比要低得多。此外，兼职人员也能重新将自己定位，认识到自己不是企业用来赚钱的工具，而是与其他员工一样是一种作为企业发展的一小块奠基石。这样的互生关系能让兼职员工在工作中进行角色转换，明白企业发展能促进个人发展，而个人发展也推动了企业的发展。在兼职人员积极为企业奉献自己的力量的同时，企业的投资利润回报率也会相应提高。[5]