清代滇铜开发中的企业管理

孙健灵

(曲靖师范学院 中国铜商文化研究院，云南 曲靖 655011)

清代滇铜开发是皇朝中央主导下的开发行为，其活动包括采矿、冶炼、运输、铸币等环节。全盛时期每年1200万斤以上的铜产量，如果没有铜政官员督导下的铜矿企业的良好管理，就不可能实现这个宏大的目标。作为中央主导下的开发行为，“朝廷对铜矿生产的控制和监督在制度与人事安排上分为三个层次：(1)总督、巡抚、布政司负督办之责。(2)布政司下面的粮储道派员管理矿场所在地的厂务，乾隆三十三年(1768)开始改由矿区的道、府、州、县官就地管理，派厂员驻厂监督。随厂员来的有掌管文书册报和铜银收支的胥吏，并设巡役、练役或壮练若干以保证产品生产的安全性。(3)在厂员统管之下，为了进行具体的生产管理，又分设七长”。[1]这里的“厂员”及其随行人员与铜矿主要投资者(矿商，时称“硐户”“锅头”)及其下属的相互配合，便是清代滇铜开发中矿业企业的管理活动。清代铜厂管理不仅有“企业”管理层级和管理职能的共同性，而且在产权关系、基本架构、文化纽带上具有特殊性，本文拟围绕清代滇铜开发中企业管理的产权关系、特殊架构和文化纽带等问题做点探讨。

一、清代滇铜开发中企业管理的产权关系

“无恒产者无恒心”，经营任何一个产业，都要有投资者、技术人员、普通劳动者们可期待的、与自己的投入相对应的回报，而这首先需要通过产权关系来明确各方的权利义务关系。在滇铜开发企业中，这种产权关系包括两个方面：一是内部的产权结构，二是外部的产权边界。

(一)滇铜开发企业的内部产权结构

鉴于明代矿业开发中“强征民夫”而激起民怨、特别是万历年间“矿监之祸”招致“民变”乃至“兵变”的严重后果，“清王朝一开始就吸取了明代‘山泽之利，官取之则不足，民取之则有余’的历史经验，放弃了得不偿失的官矿政策，……开放民营，官收税课”。[2]平定吴三桂叛乱之后，云贵总督蔡毓荣于康熙二十一年(1682)在《筹滇十疏》中提出“听民开采，官收其税”的主张，就很容易得到朝廷批准。及至康熙四十四年(1705)设置“官铜店”，乾隆三年(1738)议定滇铜京运而由朝廷每年拨出一百万两白银来“放本收铜”，滇铜开发的微观主体始终是“民营企业”。

铜矿开发的难易程度，视矿坑的性质而定。“草皮矿”“鸡窝矿”都是一些风化残留矿石，可露天开采；“奔江矿”“进山矿”和“磨盘矿”必须开凿窿道才能采矿。[3]前者储量少，开发规模小，开发成本低，但得矿也少；后者是 “成堂大矿”，适宜长期开发、大规模开发，但投资很大。尽管铜厂经营所需的资本、技术、劳动力等生产要素均有其“产权”，但在清代滇铜开发中，资本是最重要的生产要素。因为“成堂大矿”开发的投资周期长、投资风险大，在见矿之前的很长时期内，需要垫支多种采矿和冶炼的费用：(1)采矿的费用：找矿或探矿的费用；支付雇员的工资或伙食费用；矿坑内架设“镶木”的费用；矿坑内排水设备(时称“拉龙”)和通风设备(时称“风柜”)的费用；矿工在坑内照明的矿灯(时称“亮子”)的费用等。(2)冶炼的费用：购置“炼炉”的费用；分选矿砂的费用；购置燃料的费用；聘请“炼矿师”的费用。天长日久，这些垫支费用不免高昂。因此，铜厂的产权结构主要依资本的构成来界定。

即便有“官本”的支持，铜厂的产权结构仍然存在两种可能：一是富商大贾独家投入的“独资企业”，二是由众多“厂民”集资投入的“合伙企业”。如果开发过程中所需费用严重超支，富商大贾也未必能够单独追加投资，也要在争取政府“官本”之外筹集资本，这就容易演变为“股份制企业”。而且，矿业开发还需要各方面的专门人才(特别是“镶头”“炉头”)，这些技术人才可以获得更高的薪水，也可能在“风险共担”机制下持有一定股份。这样，股份制铜厂更为普遍，从而催生了“米份制”的产权结构。“这是在当时及其后一个相当长的时期内，云南省的民营矿藏习惯上采用一种对矿场利润按投资、技术、劳动力分成的办法”，待“采获矿砂，变卖得银以后，除给官府上课十分之二外，一般再分作十份，镶头、峒领等少数管理和技术人员共得一份，全体矿夫共得三份作为劳动报酬，投资经营的矿商则得六份。这六份中，扣除了垫支的生产经费外，便是矿商的利润。这种分配方法当地叫它作‘米份’”。[4]可见，“风险共担”机制下的“米份制”产权结构比较普遍。(1)“米份制”的产权结构也不止一种分配模式，除“镶头、峒领等少数管理和技术人员共得一份，全体矿夫共得三份作为劳动报酬，投资经营的矿商则得六份”的分配比例外，还有“镶头一分，弟兄四分，锅头五分，锅头又于五分之内按米份均分”，有“砂丁与硐主‘四六分财’之法”等。参见马晓粉：《故乡文化与厂民利益：清代云南矿厂的自我运作机制研究》，《曲靖师范学院学报》2020年第4期。在这种产权结构中，主要投资者(矿商、矿主)、“采矿师”(镶头、硐领)和“炼矿师”(炉头)等技术人才、以及大量矿夫(硐丁、砂丁)，虽然未必皆大欢喜，但能各得其所。

(二)滇铜开发企业的外部产权边界

铜矿企业的产权关系，不只是铜厂内部的资本、技术、劳动力等“产权”的构成，还要明确铜厂之间的产权边界。尽管铜厂都是政府“核准商办”或“招商承办”的，但在开发过程中很容易出现“矿坑”的产权纠纷。为此，在矿业开发实践中催生了一些得到铜政官员和矿商认可的矿厂“规约”。这些“规约”可就开发前、开发中的相关情形作出产权边界的约定。

2.开发中的产权边界约定。一是“讨尖”——“就人之硐分开窝路，即客尖也。本硐愿放亦令明立放约、讨约。各头人居间，得矿之后，抽收硐分，或二八，或一九。客尖亦有独办、伙办之不同”；二是“打顶子”——“凡两硐对面攻通，中设圆木或石尖头，折回，各走各路。或此硐之尖前行，而彼硐攻通在后，则关后通之尖，以让先行之尖。或此硐直行，而彼硐横通，则设木为记，准其借路行走。抑或由篷上、底下分路交行，有矿之硐遇此等事，最宜委勘公断，既无争夺，即无滋闹。即或两硐共得一堂矿，双尖并行，中留尺余以为界埂，俟矿打完再取此矿平分”。[6]前者涉及借他人原有坑道开挖另外矿坑的情形，在“本硐愿放”的前提下，“立明放约、讨约”，以后按得矿之二成或一成交付原矿坑权利人作为交换；后者涉及“两硐对面攻通”后的划界，根据开发的先后、矿硐的走向等不同情形，或在界标范围内“各走各路”，或“以让先行之尖”，或“准其借路行走”，或“分路交行，最宜委勘公断”，或“双尖并行，俟矿打完再取此矿平分”。这些措施，都能较好地以“制度”来约束“人心”。

依据开发前、开发中的相关情形作出产权边界的约定，或者可以避免纠纷，或者出现纠纷之后也“有法可依”，从而实现对矿业企业外部产权边界的界定。这与“米份制”的内部产权结构一样，都是滇铜大开发中的制度创新，是全盛时期滇铜产量每年达到1200万斤以上的制度保障之一。这种制度创新，也在一定程度上印证了著名经济史学家道格拉斯·诺思“有效率的经济组织是经济增长的关键”的论断。[7]只不过，清代滇铜开发企业的内部产权结构和外部产权边界的制度形成，是在长期的实践中形成的。究竟是“制度创新先于经济增长”还是“经济增长先于制度创新”，似乎仍是一个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，还有待于做更为深入的考察。

二、清代滇铜开发中企业管理的特殊架构

有效的企业管理，不仅要明确产权关系，而且要形成纵横交错的管理架构。从纵向说，涉及管理的层级问题；从横向看，涉及管理的职能问题。学术界普遍重视“七长制”的铜厂管理架构，但“七长”究竟服从于“厂员”(“厂官”)还是矿商(投资者)的指挥？厂员与矿商是如何同时管理企业的？这种管理架构有何优势、又有何弊病？努力还原其历史，才能揭示铜厂的管理架构及其特殊性。

(一)厂员与矿商“双重领导”下的“七长制”

王崧《矿厂采炼篇》云：地方政府委任到矿区督办之“厂主所居曰‘官房’，以七长治厂事：一曰‘客长’，掌宾客之事；二曰‘课长’，掌税课之事；三曰‘炉头’，掌炉火之事；四曰‘锅头’，掌役食之事；五曰‘镶头’，掌镶架之事；六曰‘硐长’，掌嶆硐之事；七曰‘炭长’，掌薪炭之事。一厂之嶆硐多者四五十，少者二三十，计其数曰‘口’。其管事又各置司事之人，工头以督力作，监班以比较背塃之多寡”。[8]这似乎是“厂员”统管“七长”的依据。而且，《矿厂采炼篇》所记的地方政府委任到矿区督办之官员为“厂主”，乃是有些文献所称之“厂员”(“厂官”)，而不是投资办矿的“企业主”(矿商)。(2)“厂主”的身份比较复杂，清初的“厂主”或为“本地殷实之户”、或为“富商大贾”、亦或为“嗜利之徒，游手之辈”，在清政府加强矿厂(尤其是铜厂)管理后，又由专管官员委家丁、幕僚等人为厂官，负责管理工作。(参见马晓粉：《故乡文化与厂民利益：清代云南矿厂的自我运作机制研究》，《曲靖师范学院学报》2020年第4期。)这些铜厂“厂主”来自政府而不是矿商，是为“厂员”或“厂官”。既然“厂主”(厂员)不是“企业主”(矿商、矿主)，则其“统管”只是行“督办”之责，而不是像矿商那样行“指挥”之权。不过，“课长”应该是服从于“厂员”指挥，因为铜厂税课固定的是“税率”而不是“税额”，税课数额大小取决于产铜量；如果“课长”服从于矿商指挥，在政府“低价收铜”的背景下，偷税漏税是必然的结果。因此，“七长制”应该是厂员与矿商“双重领导”下的核心管理体制。而且，“‘七长’大致只是政府赋予铜厂固有中层技术管理人员的一种体面称呼，并不真正妨碍铜厂商人决定如何运用资本”。[9]“七长”既要对厂员负责，更要对矿商负责，本质上属于“企业管理人员”而不是“政府工作人员”。

在“七长制”的核心管理体制下，整个铜厂的管理架构应该是：从纵向看，包括三个基本的管理层级：上层(厂员与矿商)→中层(“七长”)→ 下层(矿夫或砂丁)；从横向看，涉及七大管理职能：“客长”职能、“课长”职能、“炉头”职能、“锅头”职能、“镶头”职能、“硐长”职能、“炭长”职能。在这里，“镶头”是“采矿上最重要的技术人才”，而“炉头”是“冶炼上最重要的技术人才”。[10]同时，鉴于“旺厂”往往投资者和矿夫较多，来自不同省份、不同民族，“客长”被赋予很重要的协调职能。《滇南矿厂图略·役第十》载：“客长，分汉、回，旺厂并分省，而以一人总领之。掌平通厂之讼，必须公正老成，为众悦服，方能息事，化大为小”。[11]按民族(汉、回)和省份来设置“客长”，可提升协调之功，有助于化解投资者之间、矿夫之间的矛盾冲突。

(二)铜厂的中高层管理者既有分工也有协作

严中平先生指出：“当时云南铜矿业已是一种可以大规模分工协作的生产事业”。[12]因为开发规模大，开发时间长，从采矿到炼矿，再到后勤，所需人手众多，必然需要既分工又协作。这种分工与协作，可以归结为两个层面。

第一，中层管理者(“七长”)的分工协作。铜厂活动的基本内容是“七长”职能下的各项事务。其中，“主要投资人，或称‘厂主’，或称‘管事’，甚或即是‘锅头’”；“投资采矿的人，可以包括炉头在内，于是他们于采矿之外，更从事煎炼；有些矿厂采矿者只出售矿砂，冶炼事业却是属于炉头的另一份投资。至于供给柴碳，也可以成立一个独立的经营”。[13]这样，无论“锅头”与“炉头”是否属于一个投资者，由“镶头”和“硐长”主持采到的矿砂，成为“炉头”负责冶炼的对象，采矿与冶炼之间既有分工又有协作关系。同时，无论采矿还是冶炼，都需要后勤保障，“掌役食之事”的锅头(投资人或其聘请的管理者)、“掌薪炭之事”的炭长(可以是熟悉薪炭来源的独立投资人)，必须保障到位，才不至于影响采矿和冶炼的顺利进行。不同生产或经营环节的投资者有协作关系，同一生产或经营环节的投资者则有竞争关系，因而这种管理活动会比较复杂。

第二，高层管理者(厂员与矿商)的分工协作。矿商的目的在于投资获利，不仅有像经营其他产业一样发财致富的梦想，而且有其“宁愿冒着采矿失败沦为‘家中败子’的风险，也要筹资办矿做位‘厂上功臣’”[14]的“企业家精神”的追求。厂员由政府官员委派，其职责是监督铜厂经营，一方面保证铜料不被私自出售，另一方面维护铜厂治安、并保障铜斤运往“官铜店”的安全，从而尽可能完成“铜政”任务，为上司谋求更多的“政绩”，自己的奖赏或报酬也必不会少。为此，厂员既是矿商的“监工”也是矿商的“伙伴”。厂员一方面代表铜政官员来监督矿商如数上缴“铜课”和“一成通商”之外的铜材，另一方面鼓励、协助矿商顺利开采和冶炼更多的铜矿，不仅在“硐中忽于夜半得矿”之时，“厂主及在厂诸长，咸临门称贺”矿商(管事)[15]，并且“有时更给厂民措办油米柴碳一类消费品”，只不过“那不是经常的制度，可以不论”。[16]毕竟，厂员与矿商也存在共同的利益，虽因立场和职责的不同而分工，又以利益的共同性而协作。这是朝廷目标、官员政绩、矿商利润在铜厂经营层面上相异而又相同的体现，也是滇铜年产量1200多万斤得以维持一个多世纪的制度保障之一。

(7)圩堤建设资金短缺问题显著，国家配套资金有限，仅为50%，地方财力又不足，使得部分重点圩堤在建工程无法按期完成建设任务，圩堤建设资金投入保障机制有待健全。

(三)严于“人事管理”而疏于“技术创新”

鉴于采矿活动是铜厂最基本的活动，也是用工人数最多的生产环节，在同一个投资者的管理范围内，还有细分的管理层级。《滇南矿厂图略·规第十一》载：“凡硐，管事管镶头，镶头管领班，领班管众丁，递相约束，人虽众不乱”。[17]这里的“管事”，可以是主要投资者，也可以是投资者委派的“高管”；“镶头”以及“硐长”，是涉及采矿环节的中层管理者；“领班”(“工头”“监班”)则是基层管理者，其地位介于中层和下层之间；“众丁”即所有“砂丁”“矿夫”，包括锤手、錾手、出碴背矿者等不同工种，属于下层劳动者。而“领班”对“众丁”的管理往往并不人道。不仅“工头以督力作，监班以比较背塃之多寡”，而且“其刑有笞、有缚，其笞以荆曰‘条子’，其缚以藤曰‘揎’，絷两拇悬之梁栋，其法严，其体肃”。[18]对于犯规的矿工，“领班”竟可施之于刑法，可见管理之严苛。

严于人事管理的同时，铜厂的技术创新却几乎没有。“在我国古代，矿产开发一直采用‘土法’。这种情况，在云南表现得尤为突出，即不仅在古代，甚至到了近代，也仍然沿用土法”。[19]而在轰轰烈烈的滇铜大开发中，本该至少在采矿和冶炼上实现技术创新，但依然采用“土法”。问题不在于中国人的创新能力，而在于清代铜政的制度约束。因为，“清代云南铜矿业的组织，实是一种非常奇特的类型。政府放本收铜，并不干涉生产本身，……因此我们不能说这种产业是一份国营事业”；而矿商“一面缴纳一定的铜课，一面没有出售产品的自由，且也不能拒绝政府发给的铜价，因此，我们不能说这是一份自由企业”；“在政府严格统制，给价经常不足成本的情形下，这种组织更没有丝毫的发展前途”。[20]这是滇铜开发的不幸，更是中国错失“工业化”之良机的悲哀。

三、清代滇铜开发中企业管理的文化纽带

现代企业通常会刻意营造一种“企业文化”来增强凝聚力、减少摩擦力，从而降低“交易成本”。(3)“交易成本”是西方新制度经济学创造的一个概念，泛指“生产成本”之外的一切花费，如调查和信息成本、谈判和决策成本、以及制定和实施政策的成本。阿罗称之为“经济制度的运行费用”，威廉姆森将其比喻为“物理学中的摩擦力”。参见卢现祥：《西方新制度经济学》，中国发展出版社，2003年版，第5页。清代滇铜开发中的投资者、管理者似乎没有这样的“先进理念”，更没有闲功夫来做这样的事情。但实际上，滇铜开发企业从头就有一种“乡土中国”的文化烙印，从而形成了一种与企业管理紧密相关的文化纽带，这主要是通过始于明代、盛于清代的“会馆”来实现的。在这里，“关系就是生产力”，但同时，关系也可能成为“破坏力”。

(一)会馆有助于筹集资本、招募劳工

“会馆”乃同乡会馆、同业会馆之简称，其基本功能是“聚乡人，联旧谊”。[21]但在清代滇铜开发中，会馆的功能远不止于此。由于铜矿开发所需的投资数额大、投资周期长，当时云南的经济大大落后于内地，本地的“殷实之家”不多，远远不足于承担这个任务，因而铜厂大都由外省籍的商人来投资。同时，清代的人口急剧增长，很多省份面临着比较尖锐的“人地矛盾”，在政府鼓励下，云南成为“农垦移民”“矿业移民”的接受地之一。这样，滇铜开发所需的资本和劳动力(包括技术人才)也就有了保障。大量外省籍的商人和劳工进入云南，会馆便应运而生了。因此，“云南的会馆主要为内地移民会馆，部分移民会馆还兼具商人会馆和同业会馆的特征”。[22]据统计，清代“云南共有同乡会馆275所，其中内地同乡会馆253所，省内同乡会馆仅为22所。……(其中)江西会馆76所，湖广、四川会馆34所，贵州会馆13所”；从地域分布来看，“51个城镇有江西会馆，29个城镇有湖广会馆，26个城镇有四川会馆，11个城镇有贵州会馆”。[23]

清代云南会馆的形成，与商贸活动、矿业开发紧密相关。其中，与矿业开发相关的会馆在资本筹集、劳工招募上发挥着文化纽带的作用。因为中国乡土社会的血缘关系和地缘关系构筑了“差序格局”[24]，使中国人对“圈子内”的人具有亲和性，对“圈子外”的人则具有排他性。同乡会馆兼具血缘关系和地缘关系，使其成员更容易相互信任，也容易相互约束，从而具有防范“道德风险”、降低“交易成本”的作用。在资本筹集上，如乾嘉年间，云龙州白羊厂就有湖南、江西等各省商人来采矿，“‘湖南客民建立寿佛寺，临安人建立会馆，回民建立礼拜寺，各作公所’，湖广籍、临安籍回民硐主各以自己的会馆或公所为纽带，与同籍或同族商人合资开办硐尖”。[25]而在劳工招募上，依托会馆组织，更容易获得普通劳工、乃至技术工人、管理人员。“乾隆三十一年(1766)，云贵总督杨应琚认为‘江西、湖广等处民人，因有本籍之人在滇卡开采，得信甚速’，……据此可知矿厂是通过同乡传递信息的方式招聘工人”。[26]

(二)会馆有助于强化厂规、约束厂众

会馆首先是一个是“聚乡人，联旧谊”的场所，但又普遍供奉着神灵，因而多以“宫”“观”“寺”“庙”等命名，看起来与宗教场所无异。如在清代滇铜开发重点区域的东川府，明清以来，府治所在地会泽县域“共建会馆27座，其中同业会馆12座，……移民会馆15座”。[27]其中，江西会馆(江西庙、万寿宫)供奉着道教四大天师之一的“许真君”等神灵，湖广会馆(东岳庙、寿佛寺)供奉着“大禹王”等神灵，江南会馆(白衣阁、吕祖阁)则供奉着“华佗、关羽、白衣大士、纯阳祖师”，福建会馆(天后宫、妈祖庙)主供“妈祖”，四川会馆(川主庙)主供“杨戬”。滇铜开发的生产活动当然在铜厂之内，但规则制定却可能在铜厂之外，借助这些亦圣亦俗的会馆，可使矿业企业的管理规则获得“神圣性”或“亲和性”，能够起到降低交易成本、提高管理效能的作用。

第一，为使矿业开发的管理规则获得“神圣性”，可借“神权”来凝聚力量、约束厂众。在包括滇铜开发在内的云南矿业开发中，“厂主和矿工之间，或为雇佣与被雇佣的关系，或为合伙关系，矿工应当对厂主忠诚，合伙关系更应当相互信任和忠诚。这种忠义、诚信的职业道德或商业精神，在会馆内由于神灵崇拜而变得更加坚定和深化。厂主便将各种厂规置于会馆内，每当乡人聚会、祭祀时，以神灵之名义向众人宣布、宣读，厂众则会自觉遵守”。[28]

第二，为使矿业开发的管理规则获得“亲和性”，可借“乡贤”和“乡情”来凝聚力量、约束厂众。首先，在传统中国，博得功名、获得官位的“乡贤”大多受到同乡的崇敬，由他们来为厂规或乡约“背书”，更容易得到同乡的认可。“于是，会馆内的厂规总是由这些同乡‘乡贤’执笔书写或代为作序”；其次，传统中国的血缘关系和地缘关系会带来特殊的“乡情”和凝聚力，同乡会馆可借助和巩固这种凝聚力，“浓浓的乡情增进了同乡商民之间的信任感和归属感，故他们会选择遵守同乡人士做出的决策或制定的规则，比如矿商制定的厂规”。[29]

虽然这些亦圣亦俗的会馆可使管理规则获得“神圣性”或“亲和性”，但在铜厂的管理实践中，“文化纽带”也未必都能带来“言行一致”的作为。

(三)会馆容易产生“圈子文化”的狭隘性

设立在城镇(以及少数设立于矿区)的会馆发挥着有助于铜厂管理的文化纽带的作用，但会馆也容易产生“圈子文化”固有的狭隘性，可能带来拉帮结派、聚众滋事，或画地为牢、垄断经营等弊端。

第一，拉帮结派、聚众滋事。会馆是同乡或同业者聚集的地方，往往具有“帮”或“派”的色彩，某些情况下还容易聚众滋事。如，道光元年(1821)，云龙州白羊厂发生械斗案，导致26人死亡、多人受伤的严重后果，参与的三大组织便是临安会馆、回民会馆(礼拜寺)和湖广会馆(寿佛寺)。这场械斗的根本原因在于争夺矿利，也有产权边界不清、“厂员”监管失职等因素，而会馆的“文化纽带”起到了扩大械斗规模的负面作用。[30]会馆所属的同乡，不问是非，不计后果，到头来害人害己。

第二，画地为牢、垄断经营。由于会馆对“圈内人”具有亲和性、对“圈外人”具有排他性，在矿业开发或相关产业经营中，容易带来画地为牢、垄断经营等弊端。如，东川府的同乡会馆和同业会馆，在发展过程中形成了各自经营某些商品或某些行业的优势——江西籍豫章会馆的瓷器、临江会馆的药材、南昌会馆的典当业、四川会馆的绸缎布匹等，这些会馆不仅凭借自己的实力操纵行情物价，而且排斥外来经营者，以垄断经营来谋求自己及小团体的利益。[31]这正是会馆作为一种小团体的狭隘性，很容易为“小圈子利益”而牺牲社会利益，很容易使社会矛盾扩大化。