国有企业预算管理存在的问题及其对策探讨

顾 浩

（北大荒米业集团（大连）有限公司，辽宁 大连 116000）

一、企业预算管理的概念及作用

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面的预测和筹划，科学、合理地配置企业的各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导企业经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的一系列管理活动。预算管理首先要求企业全体员工共同参与，即集团所属各分公司、各部门、各岗位都必须参与到预算编制与实施中；其次，预算管理涵盖企业所有的经济业务活动，包括企业的人、财、物各方面，都应纳入预算管理之中；最后，预算管理贯穿于企业经济业务活动的全部过程，企业经济业务活动的事前、事中和事后控制监督等都应纳入预算管理中。

对于国有企业而言，实施预算管理既是信息社会对财务管理的客观要求，也是国有企业防范经营风险，实现战略目标的要求，对加强国有企业内部控制，提高整体管理水平，提升国有企业的核心竞争力，深化国有企业改革具有重要的作用。

二、国有企业预算管理存在的问题及原因分析

目前，大多数国有企业已意识到预算管理的积极作用，并通过预算管理加强企业内部控制，但在实际当中仍然存在诸多问题。本文结合实际，通过深入研究发现，目前国有企业预算管理普遍存在以下几个方面的问题：

1.管理者对预算管理认识程度不高

有些国有企业的管理者认为企业的预算管理只是财务部门的事情或者是以财务部门为主导其他部门被动配合的一种管理模式。由于对预算管理的认识不足、重视不够，导致企业首先在预算编制时责、权、利不明确、不匹配。其次，上行下效，由于企业管理者对预算的重视程度不够，导致各个部门的负责人也不会积极对待预算管理，相反觉得总被一些指标束缚而产生抵触情绪，给预算管理工作带来难度。由于其他部门对预算管理工作参与度不高，导致预算范围受限。

2.预算编制不合理，导致计划与战略脱节

预算编制应以企业的战略目标作为导向。但在实际工作中，财务部门在编制预算时主要依据上年的实际数据增减变化来制定下一年度的预算，可依赖的数据不足，这样制定出来的预算主观臆断性强，导致预算目标与战略规划、经营计划相脱离。此外，在预算编制过程中各个部门缺乏沟通、相关信息不能共享，导致难以提高预算编制的合理性。更多的时候是下级简单地服从上级制定的指标来制定预算，没有实现全员参与预算的编制过程，使得预算管理流于形式。

3.预算管理的执行力不够

大多数国有企业对预算指标划分的不够细致，没有把预算指标全方位地分解到各个环节、各部门、各岗位。这样的预算可执行性差，导致预算执行比较随意。各部门简单被动地执行自上而下的预算任务，在预算年度的前期压缩成本费用，而到年底为了下一年度成本费用指标不被缩减而开始大幅支出甚至超出预算，而超出的预算支出也没有及时上报审批。同样，对于收入预算，为了下一年度没有更高的预算任务，在完成本年度的任务后，会给下一年度的预算留有一定的余地，缺乏预算的严肃性。企业对预算的执行没有有效的控制，缺少事前、事中的控制监督机制，难以实现对预算的动态管理和控制，导致预算执行偏离实际，无法实现预算目标。

4.预算管理的分析考核评价不到位

分析、考核、评价是预算管理整个过程的重要环节，也是预算能否有效执行的评估指标。然而，一些国有企业没有一套合理、健全的考核评价机制，对预算指标考核只有奖励没有惩戒，缺乏预算的刚性。其次，预算考核指标的设定不合理，仅仅考虑了财务指标而忽视了非财务指标。同时，还有一些国有企业在预算分析时只注重指标的完成情况，却不注重差异分析。再次，部分国有企业预算管理大多都是以财务部门为主，其他部门参与程度不够，导致考核不能体现制度化和具体化。最后，由于对预算考核评价的结果不够重视，无法调动员工的积极性。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

为加强国有企业内部控制，提高预算管理水平，规范经营行为，防范经营风险，保障发展战略目标的实现，促进国有企业持续健康稳定发展，提升国有企业的核心竞争力，笔者认为国有企业应从以下几个方面完善其预算管理工作：

1.提升管理者对预算管理重要性的认识

预算管理在企业的整个内控流程中起着决定性作用，国有企业应通过有效措施提高管理层对预算管理的重视程度。首先，提升管理者对预算管理的认识，认清预算管理对于企业的重要性。其次，企业要定期对全体员工开展预算管理培训，不仅要管理者提高预算管理意识，企业的每个人都要提高预算管理意识，为企业预算管理工作的开展营造良好的环境。同时，让企业的各个部门都参与预算管理，不能仅仅依靠财务部门主导预算管理，而要把预算管理目标分解落实在每一个部门、每一个环节，做到真正的全员预算管理。最后，要把企业的预算管理和企业文化融合起来，形成适合本企业文化的预算管理体系，进而推动预算管理目标的实现。

2.提高预算编制精确度

第一，要做好预算编制前的基础数据采集统计，并进行全面的市场调研。全面预算包括财务收支预算和货币资金预算。财务收支预算要以国有企业下达的利润和营收指标为依据，按照权责发生制原则，以之前三个年度的经营情况为基础，结合本年度经营目标，对本企业的财务状况和经营成果进行科学的分析和预测。货币资金预算要从企业的实际情况出发，以销售预算、生产预算、人工预算、成本费用预算等为基础，按照收付实现制原则，合理预计现金流入。第二，要围绕本企业的经营战略，重点管控专项指标，坚持突出重点，确保预算切实可行。在预算编制过程中要结合实际，充分考虑影响企业经营的客观因素，如自然灾害不可抗力、现时国家政策、本企业历史遗留问题等。第三，预算编制应当按照“自上而下、上下联动、分级编制、逐级汇总”的原则确定。各个部门首先要确定业务预算、资本预算、筹融资预算等，然后以财务预算的方式编制企业的全面预算。第四，预算编制方法可以参照本企业自身的特点选择，预算方式不局限于一种方法，可采取固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算等比对和相互参照的方法确定，以确保指标测算更加客观全面。

3.强化预算执行力度

第一，国有企业要高度重视预算执行工作，建立健全的预算组织机构，完善预算执行机制，明确工作任务和责任，细化工作方案和保障措施。各个部门要本着求真务实的态度，对预算结果进行科学的分析测算，杜绝主观臆断。第二，在预算执行过程中，各业务部门应根据各项具体业务的审批权限，严格执行审批程序；财务部负责加强资金收付业务的预算控制，严格控制费用支出。对于预算内的重大事项、超预算事项以及预算外事项，必须报经管理层，经管理层批准后方可执行，并由管理层指定部门或人员进行重点跟踪和监控，及时报告进展情况。超过管理层审批权限的，还需上报董事会批准。第三，对于预算执行进度缓慢的，由公司管理层集体讨论改进措施和方案，落实执行部门和责任人，并指定部门或人员负责跟踪和监督，及时通报进展情况。

4.构建全面的预算分析考核评价机制

第一，要根据企业的自身情况量身定制预算考核评价机制。预算考核应当与预算目标相一致，并定期对预算目标完成情况进行全面的分析。对于分析出来的问题要及时纠正，对于完成好的指标要总结经验，并将预算执行情况通报预算执行单位及和公司管理层，采取应对方法，及时纠正预算执行中的问题。预算管理委员会应严格监控重大预算项目内容和进度，各责任部门应密切跟踪各自业务实际进度和完成情况。第二，预算考核的财务指标和非财务指标并重，不能忽视不能量化的非财务指标。不同预算责任中心考核指标的侧重点不相同，例如：销售部可考核销售增长率、新客户开发率、顾客满意度等，并要逐一下达量化考核指标，把考核指标分解到每个环节，真正做到层层分解、落实。第三，加强各个部门的沟通与配合机制，严格执行绩效考核制度，将预算执行与预算考评充分联系起来。对预算目标完成好的给予奖励，对没完成预算目标的要给予惩罚，奖惩分明才能充分调动全体员工的积极性，促使各个部门的目标一致，从而使得预算管理的实施自上而下得到保障。

四、结语

综上所述，国有企业的预算管理是内控系统中重要组成部分，已成为国有企业核心竞争力的利器。但目前国有企业的预算管理还面临诸多问题。为了实现国有企业的发展战略目标，推动预算管理的良好开展，企业必须要认真分析、及时解决面临的问题，管理者必须要提高自身的预算管理意识，制定全面的预算考核与评价机制，同时还要及时对预算方法进行调整，并认真贯彻执行预算方案，充分调动各个部门的积极性，实现动态化的预算管理。