建筑集团公司资金集中管理的风险与对策

黎 明

（武汉生态环境投资发展集团有限公司，湖北 武汉 430000）

一、前言

由于行业的特点和所处的市场环境等因素影响，使得建筑企业的业务经营地点分散，承揽的工程项目建设周期长，工程项目在投标和施工过程中需要大量的营运资金，特别是大节点支付的项目和结算收款比例低的项目，通常需要施工企业垫付大量的资金，这些问题给建筑企业带来了巨大的资金压力。对于行业内集团公司而言，资金的经营权和决策权分散在各下属成员单位，各成员单位的资金分散在各个施工项目，往往造成集团公司对资金监管的困难，也容易造成资金配置的结构性失衡和流动性不足，使得集团公司和下属成员单位对外融资需求不断扩大。同时，松散的资金管理也会带来许多管理弊端。比如，不利于集团公司对下属成员单位进行监管，使“代理成本”增长，甚至威胁到集团的整体利益；使得集团内部资金配置结构失衡，使用效率低下，造成集团内“存贷双高”，筹资成本居高不下等问题；容易造成各成员单位在市场竞争中各自为战，不利于发挥集团规模效应；在各成员单位分散经营和决策，不利于集团管控整体的财务风险。因此，建筑集团公司实现资金集中管理显得尤为迫切。

二、建筑集团公司资金集中管理面临的风险

建筑集团公司进行资金集中管理，将集团内分散的资金向集团公司集中，由集团公司统一管控，统筹内外部融资，可以发挥资金管理的规模效应，增强系统内部资金的流动性，缓解融资压力，但是与之相关的财务风险也会随之增加。同时，因资金管理模式的改变，成员单位管理层会产生资金管控权被削弱的危机感，可能会做出有意规避资金集中管控的行为，使资金集中管理面临内部控制风险。具体来讲，集团实现资金集中管理可能会面临如下风险：

一是成员单位可能会以业主要求开户为由开立“监管账户”，不向集团归集工程项目资金，以取得工程项目资金的支配权，使得大量的项目资金游离于集团资金集中管理之外，弱化了资金集中管控的力度。

二是成员单位可能通过虚报资金计划并将多余资金转入“监管账户”，或者和下游单位进行“空转交易”套取集团资金等方式逃避资金集中监管，使得集团资金集中管理形同虚设。

三是成员单位可能会怠于向业主方结算收款，转而依赖集团融资，以缓解自身资金压力，将向下游付款的资金压力向集团转移。

四是成员单位向集团报告的财务信息失真，导致集团对成员单位的财务状况及相关风险评估过于乐观，做出错误的内部信贷决策，形成内部坏账呆账，使集团“资金池”不断受到侵蚀。

五是集团高层过多的行政干预，使资金集中管理系统的信贷管理等职能丧失客观性，显失公允的内部信用评价体系可能会使有限的资金资源得不到有效配置。

六是集团公司可能会过多占用成员单位资金用于长期投资项目，甚至使用集团内部流动资金投资长期项目，影响集团资产整体的流动性，如果投资不能如期回收会使集团资金链断裂，发生系统性的债务危机。

三、加强建筑集团公司资金集中管理的对策建议

1.加强内部控制制度建设

（1）建立严格的银行账户管理制度

按照集团资金集中管理的要求，各成员单位应当一律在合作银行开立银行账户，有计划清理和注销多余银行账户。新增银行账户必须经集团公司批准方可开立，集团公司在财务管理系统中建立银行账户库，统一管理集团内的银行账户。

（2）严管“监管银行账户”的开立

成员单位申请开立工程项目资金监管银行账户时，集团公司资金管理部门应当严格审查申报材料，如工程合同、业主要求开立“资金监管账户”的证明等，并要求开户后应将《资金监管三方协议》提交集团审查、备案，否则视为违规开户，追究相关负责人的责任。

（3）建立严密的资金预算管理制度

在集团范围内建立严密的资金预算管理体系，要求成员单位每年末向集团公司申报下年度资金预算，以便集团公司统筹安排下年的投融资计划；年度内各成员单位应当定期通过资金管理平台以各自可用资金额度为限向集团公司申报下期的资金计划，以便集团统筹安排资金，避免资金冗余，降低集团资金成本。

集团应当加强对资金计划执行前的审核、执行过程中的监管、执行后的评估。建立严格的资金计划审批管理流程；设立资金计划执行率标准体系，每期期初集团公司对各成员单位的资金计划执行率进行评价，对资金计划执行率不高、发生偏差频率较高的成员单位应当建立相应的惩罚措施。

（4）建立统一的资金支付流程和票据管理制度

集团应当与合作银行签订监管协议，除监管账户外，凡纳入资金集中管理的账户所有对外付款（包括电汇、支票）均应通过集团资金管理平台，由平台推送至付款银行，否则电汇单和支票不能完成转账或承兑、提现。商业票据的开具由集团统一管理，成员单位在授信额度内通过资金管理平台向集团提出申请，并通过平台完成交割，以避免集团资金游离于集团资金集中监管之外。

（5）建立配套的绩效考核制度

完善的绩效考核管理是落实资金集中管理非常关键的一环，为了使资金集中管理落到实处，应当调整成员单位责任人关键绩效指标（KPI），如增加工程回款率、经营性现金流入/营业收入、资金集中度、资金计划执行率等考核指标，将资金集中管理的绩效考核上升到成员单位层面，与单位负责人的绩效考核挂钩，以保障资金集中管理模式能够真正地有效推行。

（6）建立独立的内部审计制度

集团公司应当建立独立的内部审计制度，每年对下属成员单位及其所属项目部和子、分公司进行定期和不定期的审计和巡视，审计范围为收入的真实性、资产的流动性、负债规模等等，以便于真实掌握下属成员单位实际的财务状况，客观评价其资信能力，为内部融资授信提供评价基础。

（7）建立完善的内部融资授信制度

集团应当建立规范的内部融资授信管理体系，依据集团整体授信规模，在对各成员单位的财务状况、信用风险充分评估（可聘请外部专业机构）的基础上，向各成员单位分配融资授信额度。集团应当建立规范的评价、审批程序，客观评价下属成员单位各项财务指标和资信状况，每年定期根据考评结果调整各成员单位的授信额度，使集团内部有限的资金资源得到有效的配置，防范内部坏账丛生。

（8）规范集团“资金池”资金的使用范围

对集团“资金池”内不同性质的资金（吸收成员单位存款、集团自有资金、银行贷款等）的使用范围，应在集团公司层面制定相关制度予以明确，如吸收成员单位的存款仅可用于内部短期拆借、短期的保本理财投资，不可用于长期投资等高风险项目，以避免受高层管理者干预投资于高风险项目，或者流动性资金投资于长期投资项目，如果投资失败，可能会造成资金链断裂，引发企业破产的风险。

2.建立职能健全、独立的资金管理部门

集团公司应当建立独立性较强、职能健全的资金管理部门，使其服务于集团战略而不受其他干扰。内部资金应当保持资本逐利的本性，坚持“救急但不救穷”的原则，客观评价成员单位的财务状况和信用风险，融通内部资金，统筹外部借款。为了保持资金管理部门的独立性和权威，一是要独立于其他部门；二是资金管理部门的负责人应当由集团高层领导出任；三是重大决策应当实行集体决策和联签制度。

为健全资金管理部门的管理职能，建议资金管理部门应当有如下职能：一是资金结算，主要负责系统内资金调拨、账户管理、会计核算、集团资金流统计分析；二是信贷管理，主要负责系统内融资管理，包括成员单位信用风险评估及内部授信的分配，内外部贷款的发放和监管，闲置资金投资理财等；三是计划稽核，主要负责审核成员单位提交的资金计划、稽核各类支付申请，定期评价各成员单位资金计划执行率，定期考核各成员单位资金集中度；四是审计监察，主要负责对成员单位包括不限于收入和回款的真实性、银行账户开立和使用的规范性、资金支付的合规性等进行定期或不定期审计。各项职能分工明确，相互配合、相互制衡，保障集团资金集中管理工作平稳有序、风险可控。

3.重塑企业管理文化

集团公司实行资金集中管理，虽然会采取尽可能保证各成员单位资金经营权和决策权不会发生实质性改变的方式推行，但是集团内的资金由松散走向集中，在资金管理方式和管理人员工作的方式方法等方面均会打破原有的模式，进而会影响到集团经营管理的方方面面，所以集团不仅需要重建资金管理体系，还需要重塑企业管理文化。

新的资金管理模式运行，一方面要引进专业人才，为新的资金管理模式注入新鲜血液；另一方面在集团范围内需要进行资金集中管理知识的培训和宣传，培训的对象不能仅限于财务人员，应当将各级各部门的管理人员纳入培训范围，使集团各级管理人员了解并适应集团的资金管理新模式，使他们的管理观念符合新的资金管理模式，使基层项目管理者更专注于工程项目的规范化管理。通过内培外引的方式为集团塑造新的企业管理文化，让集团资金集中管理的理念深入人心，让资金集中管理模式在集团内部得到真正的实施并取得预期的效益。